作者｜劉景豐

過(guò)去幾年，人們把出海視為企業(yè)的第二增長(zhǎng)路徑。但隨著全球經(jīng)濟(jì)下行，種種挑戰(zhàn)加劇，企業(yè)僅僅走出去，已難以應(yīng)對(duì)全行業(yè)的內(nèi)卷和增長(zhǎng)困難了。

今年7月，國(guó)際貨幣基金組織發(fā)布報(bào)告稱，2025年和2026年，全球經(jīng)濟(jì)增速預(yù)計(jì)分別為3.0%和3.1%。潛在的關(guān)稅波動(dòng)、上升的不確定性，以及地緣政治緊張局勢(shì)帶來(lái)的下行風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)持續(xù)存在。

長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)下行周期和國(guó)際局勢(shì)的復(fù)雜，讓海外市場(chǎng)也在面臨著增長(zhǎng)乏力的難題。

正如美的董事長(zhǎng)方洪波在今年1月的一場(chǎng)演講中所言：“身處增長(zhǎng)乏力、技術(shù)變革、行業(yè)與市場(chǎng)內(nèi)卷進(jìn)一步加劇的超長(zhǎng)周期中，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)是安全的，上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡。盡管競(jìng)爭(zhēng)壓力如疾風(fēng)驟雨般來(lái)襲，我們不能消極，更不能軟弱，必須堅(jiān)持常識(shí)不可動(dòng)搖，對(duì)科技創(chuàng)新、效率提升、精益管理、成本優(yōu)勢(shì)等的堅(jiān)持不可動(dòng)搖。”

這也是近年來(lái)“丹納赫”開(kāi)始被中國(guó)企業(yè)家關(guān)注的大背景。

丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（即DBS）被公認(rèn)為本世紀(jì)最成功的運(yùn)營(yíng)管理典范，其驅(qū)動(dòng)丹納赫集團(tuán)在四十余年里從一個(gè)做房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)的企業(yè)，演變成專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的商業(yè)巨頭，創(chuàng)造了上千倍總股東回報(bào)，期間完成近400次并購(gòu)、花費(fèi)了約900美元，打造出市值曾一度超過(guò)2000億美元的商業(yè)巨頭以及一眾由丹納赫分拆出售而成的上市和私有企業(yè)。

在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中，美的是對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)丹納赫的典型。

2020年，美的基于精益管理理念，參考DBS建設(shè)了自己的MBS。其編寫(xiě)了60多份全價(jià)值鏈精益教材，對(duì)國(guó)內(nèi)所有工廠和供應(yīng)商進(jìn)行賦能。2023年起，MBS開(kāi)始賦能海外工廠，新基地由專家按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。截至2024年，美的集團(tuán)培養(yǎng)了眾多精益人才，推動(dòng)工廠效率年均提升約15%，打造了6座燈塔工廠。

這無(wú)疑給當(dāng)下的出海企業(yè)一個(gè)深刻的思考——當(dāng)靠市場(chǎng)拓展帶動(dòng)的增長(zhǎng)放緩時(shí)，唯有靠精益生產(chǎn)和管理，消除非增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。

尤其近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)加速全球化擴(kuò)張，在海外建廠、并購(gòu)日益頻繁，如何做好對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理、讓成功的管理經(jīng)驗(yàn)在不同市場(chǎng)復(fù)制已成為當(dāng)務(wù)之急。基于此，近日霞光社專訪了《丹納赫模式》的作者之一楊益，作為在丹納赫集團(tuán)任職長(zhǎng)達(dá)10年、且有著海外與國(guó)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)的“丹納赫”專家，他為我們解開(kāi)這家公司的精益管理密碼，以及中國(guó)企業(yè)出海如何做好“本土化”與“一體化”。

《丹納赫模式》的作者楊益（左）、陳朝巍（右）

今年7月30日，一則重磅消息從德國(guó)傳來(lái)：中國(guó)電商巨頭京東集團(tuán)收購(gòu)了德國(guó)知名電子零售連鎖店MediaMarkt和Saturn的母公司Ceconomy。這筆交易花費(fèi)22億歐元，創(chuàng)下中國(guó)電商出海歐洲的最大金額紀(jì)錄。斥巨資收購(gòu)，也展示了京東在出海歐洲方面開(kāi)始轉(zhuǎn)換新思路。

實(shí)際上，近年來(lái)，隨著本地化難度的加大，出海買(mǎi)公司的中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多。據(jù)安永《2025年上半年中國(guó)海外投資概覽》，中企宣布的海外并購(gòu)總額為196億美元，同比上升79%，超過(guò)5億美元大額交易從去年同期的6宗增長(zhǎng)到14宗。按行業(yè)，2025年上半年，多個(gè)行業(yè)并購(gòu)金額實(shí)現(xiàn)三位數(shù)同比增長(zhǎng)，TMT（科技、媒體和娛樂(lè)以及通信業(yè)）繼續(xù)成為最熱門(mén)行業(yè)；按區(qū)域，亞洲占據(jù)主導(dǎo)地位，占并購(gòu)總額超過(guò)一半，拉美并購(gòu)熱度大漲，并購(gòu)金額增長(zhǎng)六倍。

這種變化，在上市公司中尤為明顯，甚至跨境并購(gòu)是中國(guó)上市公司對(duì)外投資的重要路徑。據(jù)證券時(shí)報(bào)報(bào)道，萬(wàn)得數(shù)據(jù)顯示，以首次披露日計(jì)，A股公司及其子公司2024年披露的跨境并購(gòu)共計(jì)216起，同比增長(zhǎng)了32.52%，達(dá)到近五年的高點(diǎn)，2025年以來(lái)A股公司披露的跨境并購(gòu)達(dá)91起，延續(xù)了火熱勢(shì)頭。

尤其在海外品牌收購(gòu)、海外渠道收購(gòu)和海外技術(shù)收購(gòu)等方面，跨境并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)十分明顯——可以加速企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，讓品牌和業(yè)務(wù)更快速地融入當(dāng)?shù)亍?/p>

在楊益看來(lái)，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式在全球買(mǎi)品牌、買(mǎi)知名度，買(mǎi)完后再結(jié)合國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，不僅可以讓國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈效益更大，還能為購(gòu)買(mǎi)的海外品牌開(kāi)拓新的增長(zhǎng)空間。因此，未來(lái)中國(guó)的出海并購(gòu)會(huì)越來(lái)越多。

除了跨境并購(gòu)，另外一種企業(yè)出海模式則是對(duì)外直接投資建廠。企業(yè)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈體系遷移到海外市場(chǎng)，構(gòu)建一個(gè)新的供應(yīng)鏈體系。比如聯(lián)想在沙特建立區(qū)域總部，寧德時(shí)代在德國(guó)、匈牙利建設(shè)電池工廠，以及TCL、海信等家電企業(yè)在越南建廠，以輻射東南亞市場(chǎng)。

無(wú)論何種方式，當(dāng)中國(guó)企業(yè)走入全球化的新階段后，就需要一套商業(yè)的系統(tǒng)來(lái)全面構(gòu)建中國(guó)和海外的業(yè)務(wù)融合，鍛造全球化運(yùn)營(yíng)能力。“這個(gè)能力是中國(guó)企業(yè)普遍缺少的，我接觸的一些企業(yè)，甚至有規(guī)模比較大的企業(yè)都經(jīng)常跟我說(shuō)，在海外做了并購(gòu)或者做了綠地項(xiàng)目沒(méi)有人管。所有的管理層，甚至有些夸張到，連車(chē)間上的重要技工崗位都得重新摸排。”楊益說(shuō)。

他舉了個(gè)例子，比如有的海外中企，在吃飯時(shí)當(dāng)?shù)貑T工坐一桌，中國(guó)員工坐一桌，就連輸出的管理方式還是中式的，巴不得拉個(gè)微信群，把所有人都放進(jìn)來(lái)，這樣老板就可以在微信群里發(fā)指令。但是歐美的員工下班之后，根本不會(huì)理。

如何用一種全世界統(tǒng)一的管理語(yǔ)言去做跨文化管理？楊益認(rèn)為，丹納赫以精益為基礎(chǔ)的管理語(yǔ)言可能是適合的，“它既不是純西方的管理語(yǔ)言，也不是純粹東方的管理語(yǔ)言。精益起源于日本的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，又經(jīng)過(guò)美式改善，然后幾乎在全球所有大的國(guó)家/市場(chǎng)都有運(yùn)營(yíng)落地，形成了一套全球通用的管理語(yǔ)言。這是很值得學(xué)習(xí)的。”

“誰(shuí)是丹納赫？”

丹納赫讓全球商業(yè)媒體關(guān)注到，是在2019年。2018年10月，通用電氣任命丹納赫集團(tuán)前CEO拉里·卡爾普為其127年歷史上首位外部空降的CEO。幾個(gè)月后的2019年2月，丹納赫集團(tuán)以214億美元并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎獾纳镝t(yī)藥業(yè)務(wù)，以創(chuàng)集團(tuán)最高紀(jì)錄的金額完成了其35年歷史上最大一起并購(gòu)案。

一時(shí)間，這個(gè)過(guò)去一直低調(diào)的企業(yè)，紛紛引發(fā)商業(yè)媒體的好奇。

此后，丹納赫的“神話”開(kāi)始流傳：

空降到通用電氣的拉里·卡爾普，讓這個(gè)面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)重回增長(zhǎng)，他用了7年時(shí)間，讓通用電氣從市值不足1000億美元（還欠了1000多億美元債務(wù)），到今天不僅幾乎解決了債務(wù)問(wèn)題，還使得GE醫(yī)療、GE能源、GE航空航天的總市值超過(guò)5000億美元；

丹納赫本身，也受到更多關(guān)注，從房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)起家， 通過(guò)不斷并購(gòu)、分拆、轉(zhuǎn)型，成一家醫(yī)療健康的商業(yè)巨頭，過(guò)去40年里進(jìn)行了400次并購(gòu)，取得1800倍回報(bào)，其股價(jià)表現(xiàn)超越巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋，并購(gòu)業(yè)績(jī)比肩黑石、KKR等全球頂級(jí)資本；

很多企業(yè)在被丹納赫集團(tuán)并購(gòu)后，通過(guò)引入DBS實(shí)現(xiàn)了管理水平的突飛猛進(jìn)，帶動(dòng)了業(yè)績(jī)的大幅提升... ...

楊益告訴霞光社，過(guò)去五年里，他明顯感覺(jué)到整個(gè)中國(guó)的企業(yè)界和投資界，對(duì)于丹納赫的關(guān)注是日漸升溫的，“經(jīng)常有一些朋友或者是朋友的朋友，找到我這邊。”今年，自《丹納赫模式》新書(shū)發(fā)布至今的一個(gè)多月里，已經(jīng)有非常多的上市公司的實(shí)控人、基金合伙人，找到他希望就丹納赫模式有更多的交流。

實(shí)際上，人們對(duì)丹納赫的推崇，不是簡(jiǎn)單的對(duì)于一家成功公司的膜拜，而是這家公司背后的邏輯。

在40余年的發(fā)展歷程中，丹納赫有著明顯的三個(gè)發(fā)展階段：

在2000年之前，丹納赫從模仿豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中崛起，注重并購(gòu)管理不善的傳統(tǒng)制造業(yè)，DBS的應(yīng)用范疇限制在精益方面，以降低成本和改善現(xiàn)金流為主要目標(biāo)；

進(jìn)入新千禧年之后，丹納赫提出將DBS拓展到制造業(yè)之外的領(lǐng)域，進(jìn)入高增長(zhǎng)的利基市場(chǎng)，在這一時(shí)期，DBS辦公室開(kāi)始大量引入與增長(zhǎng)相關(guān)的工具，專門(mén)設(shè)置了增長(zhǎng)和創(chuàng)新模塊，使其與精益模塊并重，并逐漸成為一套系統(tǒng)；

2009年之后，伴隨并購(gòu)頻率的升級(jí)，丹納赫業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化，DBS辦公室將領(lǐng)導(dǎo)力模塊加入工具箱，旨在為業(yè)務(wù)的擴(kuò)展培養(yǎng)和儲(chǔ)備符合丹納赫需求的管理人才，并著力構(gòu)建可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。

頻繁地并購(gòu)和分拆，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)版圖，這使得維持統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和文化變得更加具有挑戰(zhàn)性。因此，就需要一套成體系的工具，讓新的員工和并購(gòu)來(lái)的企業(yè)能快速適應(yīng)丹納赫的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。這正是今天 被人們所熟知的DBS商業(yè)系統(tǒng)。

《丹納赫模式》一書(shū)，介紹了丹納赫的理念、工具和對(duì)其應(yīng)用的思考。其中的重點(diǎn)是介紹了DBS的各種工具。

比如，DBS有八大基礎(chǔ)工具：價(jià)值流圖、改善活動(dòng)、問(wèn)題解決流程、客戶之聲、可視化及日常管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、事務(wù)流程改進(jìn)、5S（工作場(chǎng)所組織和管理的方法）。

以價(jià)值流圖為例，其實(shí)是用圖形的方式展現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程中的物料流和信息流，并用時(shí)間軸來(lái)衡量每一個(gè)生產(chǎn)步驟所需要的時(shí)間。價(jià)值流圖的制作始于“現(xiàn)狀圖”，終于“未來(lái)狀態(tài)”。中間的實(shí)現(xiàn)過(guò)程就是通過(guò)行動(dòng)和工具，消除非增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)。

一個(gè)例子是，丹納赫旗下公司的很多高管會(huì)議，不是在富麗堂皇的會(huì)議室開(kāi)的，而是在生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)的，當(dāng)面指出問(wèn)題，迅速改進(jìn)。

在基礎(chǔ)工具上，還劃分了增長(zhǎng)、精益、領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)類(lèi)別的專業(yè)工具。

精益工具主要分為三大類(lèi)：運(yùn)營(yíng)相關(guān)工具，包括精益轉(zhuǎn)化、物料管理系統(tǒng)等；事務(wù)性精益轉(zhuǎn)化工具，包括價(jià)值流圖、VA/VE等；可靠性工具，包括客戶服務(wù)和支持、可靠性設(shè)計(jì)等。DBS精益工具適合作為企業(yè)建立精益管理體系的切入點(diǎn)。

為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，丹納赫在DBS工具中加入了增長(zhǎng)工具。DBS增長(zhǎng)工具包含創(chuàng)新工具和商業(yè)化工具。創(chuàng)新工具有戰(zhàn)略產(chǎn)品框架、產(chǎn)品規(guī)劃組、丹納赫創(chuàng)新流程等；而商業(yè)化工具則包括變革營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售線索培育、漏斗管理等。

在接受霞光社采訪時(shí)，楊益就如何理清晰地解丹納赫模式進(jìn)行了分享。

問(wèn)題1：如何避免精細(xì)的執(zhí)行給員工帶來(lái)額外的工作壓力？

楊益：執(zhí)行摳得很細(xì)，說(shuō)明它極度強(qiáng)調(diào)管理的透明度，就是時(shí)時(shí)刻刻能夠有可衡量的結(jié)果，時(shí)刻知道你和計(jì)劃是否走在正確的軌道上。

丹納赫的風(fēng)格是非常蘇格拉底式的。比如執(zhí)行任務(wù)時(shí)，它會(huì)問(wèn)你，根據(jù)計(jì)劃達(dá)到XX進(jìn)度了嗎？如果沒(méi)達(dá)到，為什么沒(méi)達(dá)到？下一次怎么避免？在已成事實(shí)的情況下，后面有沒(méi)有更近的路，把進(jìn)度追回來(lái)？它專注于對(duì)結(jié)果的達(dá)成，很少把事情變成對(duì)個(gè)人的指責(zé)，當(dāng)然個(gè)人也要承擔(dān)職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任。

在丹納赫，當(dāng)你遇到問(wèn)題的時(shí)候，公司第一反應(yīng)不是指責(zé)“這是你的問(wèn)題，你自己去解決”；他會(huì)幫你分析為什么做不到，DBS有什么樣的工具可以幫你做到。管理上對(duì)結(jié)果有考核，對(duì)過(guò)程有追蹤，本身并不會(huì)帶來(lái)壓力。

問(wèn)題2：精益管理，是不是只關(guān)注增長(zhǎng)不關(guān)注人和其他？

楊益：不是的。首先在我的書(shū)里也提到DBS有8個(gè)關(guān)鍵的KPI，其中有4個(gè)跟財(cái)務(wù)回報(bào)相關(guān)，比如營(yíng)收增長(zhǎng)、利潤(rùn)擴(kuò)張、現(xiàn)金流以及這個(gè)投入資本回報(bào)率等；但它一定有兩個(gè)指標(biāo)是跟客戶相關(guān)，準(zhǔn)時(shí)交付和質(zhì)量缺陷率；同時(shí)還有兩個(gè)指標(biāo)跟員工相關(guān)，比如人才保留率、內(nèi)部填充率，也即當(dāng)有高級(jí)管理崗位空缺出現(xiàn)時(shí)，他希望大部分情況下由內(nèi)部員工提拔去承擔(dān)，給內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。一個(gè)體現(xiàn)是它的人才流失率的目標(biāo)是控制在5%內(nèi)。

另外，ESG也是DBS關(guān)注的一部分。精益講究用最少的資源解決最大的問(wèn)題。所以它在能源消耗方面、產(chǎn)生的廢棄物方面都是非常低的。以及，它也會(huì)關(guān)注我的員工必須安全，這是精益里面非常大、用的管理工具。

在精益和增長(zhǎng)之外，DBS的另一個(gè)重要模塊是領(lǐng)導(dǎo)力工具。

單純的商業(yè)系統(tǒng)并不足以確保成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于吸引、培養(yǎng)和保留那些將持續(xù)改善視為生活方式的頂尖人才。在DBS領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中，介紹了高管人才培育計(jì)劃、DBS沉浸計(jì)劃以及總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目。

《丹納赫模式》介紹了一些實(shí)用的工具，包括種子培育、人才評(píng)估體系、沉浸計(jì)劃。以沉浸計(jì)劃為例，所有新入職的高層管理者，在正式履職前，都會(huì)經(jīng)歷為期3個(gè)月的沉浸期，在此期間，他們的唯一責(zé)任就是了解公司、了解企業(yè)文化、了解DBS，并建立一個(gè)資源網(wǎng)絡(luò)。在后續(xù)工作中，他們可以利用這個(gè)資源網(wǎng)絡(luò)，在DBS的環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)。

問(wèn)題3：可否舉例說(shuō)明，DBS的沉浸計(jì)劃是如何推進(jìn)的？

楊益：我在弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院讀MBA期間，當(dāng)時(shí)我們一批MBA學(xué)生進(jìn)入他們的總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目，他們并不只是走常規(guī)的投簡(jiǎn)歷、面試這種招聘流程，而是提供很多互動(dòng)和了解的機(jī)會(huì)。比如，贊助我們10個(gè)MBA學(xué)生從美國(guó)飛到上海，在他們工廠里進(jìn)行了為期一周的改善項(xiàng)目。他們?yōu)槭裁匆@么做？因?yàn)橥ㄟ^(guò)這一周的改善項(xiàng)目，讓我們這10個(gè)MBA學(xué)生了解了丹納赫，同時(shí)也變相考察和了解我們。

最后，他們還給我們?yōu)槠谌齻€(gè)月的暑期實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，考察完再?zèng)Q定誰(shuí)能加入項(xiàng)目。而你一旦加入之后，他們還會(huì)給到非常多的鍛煉機(jī)會(huì)，包括在不同國(guó)家、不同崗位進(jìn)行輪崗，以及與丹納赫集團(tuán)非常資深的高管結(jié)對(duì)子。在這過(guò)程中，找到與丹納赫文化相匹配的人才。

問(wèn)題4：企業(yè)的跨文化管理，永遠(yuǎn)存在挑戰(zhàn)。這個(gè)問(wèn)題丹納赫是如何解決？

楊益：第一，成熟的跨國(guó)企業(yè)，在當(dāng)?shù)剡€是盡量用本地化的管理團(tuán)隊(duì)。一開(kāi)始，丹納赫也和很多跨國(guó)公司一樣，喜歡從總部派高管，但時(shí)間長(zhǎng)了之后他們發(fā)現(xiàn)，真正要融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)就需要在本地運(yùn)營(yíng)，而不只是把自己作為一個(gè)外來(lái)賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)的角色。因此，以本地的商業(yè)規(guī)則去運(yùn)營(yíng)，這一點(diǎn)是非常重要的。

第二，即便文化上有差異，但精益管理這種思維就是盡可能讓大家用同一種管理語(yǔ)言——這不是說(shuō)日文、英文這種語(yǔ)言，而是商業(yè)管理的語(yǔ)言。比如，用標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、可視化的管理，遇到問(wèn)題去找到根本原因……用這樣的語(yǔ)言之后，能在很大程度上彌補(bǔ)文化上的差異，地縮短不同跨文化員工之間的理解成本。

提問(wèn)5：這些看上去都是常識(shí)。如何把握DBS的精髓？

楊益：第一，向管理要效益。我接觸的許多企業(yè)，對(duì)創(chuàng)始人依賴非常大。一代創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然厲害，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟的運(yùn)營(yíng)階段時(shí)，就面臨著怎么把管理體系升級(jí)，向管理要效益。

第二，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，絕大部分領(lǐng)域要通過(guò)重組、并購(gòu)等方式提升規(guī)模。這也是在減少內(nèi)卷。DBS可以讓企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級(jí)”。

第三，回到全球化，從丹納赫身上，反向?qū)W習(xí)它是如何進(jìn)行全球化的管理輸出，以及進(jìn)行全球化布局的。

最后，真正重要的是，丹納赫為什么能把這些簡(jiǎn)單的常識(shí)和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)？背后的理念和思考是更重要的。模仿丹納赫模式?jīng)]有辦法成功，只有吸收它的精髓，融合企業(yè)自身的稟賦，才能成功。

提問(wèn)6：什么樣的企業(yè)適用DBS？

楊益：DBS是一個(gè)非常廣譜、適用的管理體系，所有希望在管理上做提升的企業(yè)都適用。

但從行業(yè)來(lái)講，DBS是精益管理的一種演化。精益管理適用于很多不同行業(yè)的制造業(yè)；我們也見(jiàn)過(guò)很多服務(wù)業(yè)，像藥明生物這種，吸收DBS幫他們做研發(fā)、生產(chǎn)；另外，像醫(yī)院、餐廳甚至電商企業(yè)，都可以用DBS經(jīng)營(yíng)管理的思想。

整體而言，我認(rèn)為只要是通過(guò)固定流程進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)交付的，都適用精益的理念。當(dāng)然，我覺(jué)得在一些特別早期，或者以突破性創(chuàng)新為核心企業(yè)，比如基因治療、藥品研發(fā)等，可能不一定特別適用。因?yàn)榛A(chǔ)創(chuàng)新帶有隨機(jī)性，而且這類(lèi)行業(yè)發(fā)展確實(shí)比較快，它很多事情可能今天的產(chǎn)品流程、工作方法是這樣，到明天就變了。

正如美的董事長(zhǎng)方洪波所言，丹納赫商業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值，在于為中國(guó)企業(yè)提供一套“穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)”。在不確定的時(shí)代，唯有倚賴戰(zhàn)略的定力、對(duì)常識(shí)的堅(jiān)持和文化的韌性，方能破浪前行。