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“美的”的故事，是從一個小瓶蓋開始的。

時間倒回1968年，何享健帶著23個村民集資成立“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。

靠著5000塊錢和幾臺土設(shè)備，他們做瓶蓋、做藥用玻璃瓶、做皮球……什么賺錢就做什么。

誰也沒有想到，這個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)瓶蓋廠，日后會成為布局全球的商業(yè)集團。當(dāng)初的5000塊，在56年之后，已經(jīng)變成了4090億元，翻了8100多萬倍！

50多年來，歷經(jīng)四代戰(zhàn)略、三次自我革命和幾十次結(jié)構(gòu)性調(diào)整，順德北滘的泥土地上，已經(jīng)長出一棵名為“美的”的參天大樹。

這場進化還在繼續(xù)。

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“超預(yù)期”

這兩年，房地產(chǎn)持續(xù)下行、零售市場陷入存量博弈，家電行業(yè)進入洗牌周期。

面臨的變化因子太多，市場上充滿著眾多的不確定性因素和拐點，眾多廠商的應(yīng)對策略很簡單：只能是“邊走邊看”和“邊打邊調(diào)整”。

唯獨美的，顯得有些不同。2024年美的財報開篇的《致股東的一封信》有兩句話令人印象深刻：

回望四分之一世紀(jì)，再大的風(fēng)暴，在長期看來不過是一次普通的呼吸。

動蕩時代真正的風(fēng)險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯應(yīng)對今天的劇變。

話語極具力量，直達靈魂，像是在說人生的哲理，但更像是在闡述美的應(yīng)對不確定性的核心方法論——

長期價值創(chuàng)造和持續(xù)變革。

這一點，從最新財報中也能看到。4月29日晚，美的集團2025年一季度財報發(fā)布。

筆者看了一下，美的一季度營業(yè)總收入1284億元，同比增長20.6%；歸母凈利潤124億元，同比增長38.0%；凈利率9.9%，同比提升1.4個百分點。

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要知道，美的營收剛剛在去年首次突破4000億大關(guān)，同比增長9.5%；歸母凈利潤385億元，增速達14.3%，遠超家電行業(yè)平均增速。

在2024年高基數(shù)下仍能持續(xù)高增長，說明了美的營利能力越發(fā)強悍。

旗下智能家居、新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機器人及自動化、美的醫(yī)療和安得物流六大業(yè)務(wù)平臺“各顯神通”，更大亮點在于美的集團的全球化經(jīng)營、拓展和競爭站上新臺階：

海外電商銷售同比增長超50%，海外營收占比突破40%、營收規(guī)模超過200億美元，全球突破取得重大進展。

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這是外部環(huán)境依然嚴(yán)峻的情況下，美的再一次實現(xiàn)高增長，交出的一份強勁財報。

其實這份成績并不讓人意外。2024年，美的集團就將經(jīng)營重點放在“全價值鏈運營提效和結(jié)構(gòu)性增長升級”，其中包括業(yè)務(wù)模式升級、結(jié)構(gòu)升級與產(chǎn)業(yè)升級。

美的，早已不是我們印象中的那個家電巨頭“美的”了。

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“第二增長曲線”

細看這份成績單，背后隱藏著美的從“傳統(tǒng)家電制造”向“科技集團”蛻變的深層邏輯。

有人可能感到疑惑，像美的這樣做家電起家的企業(yè)，成立幾十年了，為什么能持續(xù)保持高增長？難道每年買冰箱買空調(diào)的人會越來越多，不會飽和嗎？

美的也一直在思考這個問題，并給出了相應(yīng)的解法。用方洪波的話來說，“家電業(yè)務(wù)已進入存量階段，要穿越周期就必須進行產(chǎn)業(yè)升級，尋找第二增長曲線”。

美的做產(chǎn)業(yè)升級的思路，就是堅持三個“長期變量”：To B發(fā)展轉(zhuǎn)型，中國市場DTC模式轉(zhuǎn)型和海外OBM優(yōu)先。

2025年，美的成為熱搜常客，“內(nèi)部溝通禁用PPT”等規(guī)定引起打工人的共鳴，被譽為打響今年反內(nèi)卷的第一槍。其實在業(yè)務(wù)上，美的一直是先做減法，再做加法。

早在2012年，方洪波接任美的集團董事長之時就大力主張做減法，當(dāng)時美的產(chǎn)品線過于龐雜，從洗腳盆到剃須刀什么都做，但毛利率極低；組織架構(gòu)臃腫，25個事業(yè)部各自為政……

一場大刀闊斧的變革隨即展開：將2.2萬個SKU砍到僅剩2000個。經(jīng)過多年的數(shù)字化變革，組織架構(gòu)、人員和產(chǎn)品等的簡化與產(chǎn)業(yè)多元化同步進行，到2020年逐步形成了五大業(yè)務(wù)板塊：智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，除了智能家居外均為面向企業(yè)的To B業(yè)務(wù)。

美的更是明確了“面向ToB轉(zhuǎn)型實現(xiàn)增量創(chuàng)造，堅定點燃第二引擎”，從時間線上不難發(fā)現(xiàn)，在家電行業(yè)遇到困難之前，美的已經(jīng)提前找到并確立了第二增長引擎，即B端業(yè)務(wù)。布局早，自然見效快。

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在確立了ToB和ToC業(yè)務(wù)并重發(fā)展后的2022年，美的集團工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機器人與自動化事業(yè)部分別實現(xiàn)收入216億元、228億元和277億元，合計721億元，占比剛剛達到兩成。

到了2024年底，ToB業(yè)務(wù)收入首次破千億達到1045億元，成為增長新引擎。新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技等B端業(yè)務(wù)毛利率超30%，比C端家電高出近一倍，成了美的的“隱形印鈔機”。

ToB業(yè)務(wù)也成為觀察美的產(chǎn)業(yè)升級的一個窗口。比如新能源及工業(yè)技術(shù)這塊業(yè)務(wù)是從美的家電零部件發(fā)展而來的，后來從壓縮機、電機一步步發(fā)展到新能源、機器人零部件等領(lǐng)域。這不是憑空冒出來，都是因為美的在產(chǎn)業(yè)鏈上有非常深的布局。

美的在ToC端的革新，主要是業(yè)務(wù)渠道，就是年報中提到的DTC ( Direct to Consumer )戰(zhàn)略，其實這與運營效率有關(guān)。

DTC戰(zhàn)略，指的是直接觸達消費者的品牌商業(yè)模式，它體現(xiàn)的是一種“以消費者為中心”的商業(yè)思維。

在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式下，經(jīng)銷商、零售商掌握著各自區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)。而廠家拿到的信息往往是滯后的，終端市場的情況就像是一個大黑箱，因此就要準(zhǔn)備大量庫存以備不時之需，自然會拖累資源利用效率。

DTC模式下，品牌商直接對接消費者。在消費者買家電的過程中，無論在線上還是線下，購物數(shù)據(jù)將會直接反饋給美的大后臺，廠家可以整合全渠道信息來優(yōu)化生產(chǎn)計劃，并降低不必要的庫存，提升周轉(zhuǎn)速度。2024年，美的把生產(chǎn)周期從20天砍到12天，庫存周轉(zhuǎn)率提升25%，DTC戰(zhàn)略起到很大的作用。

在To B發(fā)展轉(zhuǎn)型、中國市場DTC模式轉(zhuǎn)型之外，美的長期變量的第三個支點就是品牌出海。2024年美的海外市場收入占比提升至?41.3%，背后是美的全球布局的開花結(jié)果。

美的所在的家電行業(yè)，和很多行業(yè)相比，國內(nèi)市場早二三十年就進入到了內(nèi)卷的狀態(tài)，而且是卷了一輪又一輪，絕對是屬于高競爭性行業(yè)，整個行業(yè)的利潤空間非常有限。尋找增量市場，出海成了一條不得不走的路。

擁有超過40年出海經(jīng)驗的美的，深知在新經(jīng)濟周期之下，OBM優(yōu)先戰(zhàn)略勢在必行——通過自主品牌建設(shè)，完成從代工生產(chǎn)到品牌運營的全面轉(zhuǎn)型?。

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與單純出口代工不同，美的在海外建立了“三級產(chǎn)品企劃體系”，前端由本地團隊洞察需求（如東南亞用戶偏好大容量冰箱），中端由全球研發(fā)中心定制方案（如針對歐洲市場的低噪音熱泵），后端由佛山、斯圖加特等基地提供技術(shù)支持。

從海外市場成果來看，美的的整合能力還是挺強的，呈現(xiàn)多品類和多業(yè)務(wù)協(xié)同引爆：

冰箱：馬來西亞、沙特、智利市場份額第一，越南、泰國第二；

洗衣機：馬來西亞第一、沙特第二；

空調(diào)：巴西、埃及連續(xù)多年第一……

能做到這些，就是因為美的積極尋找和善用外部資源，通過技術(shù)合作或聯(lián)合投資，串聯(lián)起海外市場和中國制造，以在低風(fēng)險的前提下，快速積累經(jīng)驗并提升競爭力。

不做樂觀主義者，也不做悲觀主義者，而是做一個現(xiàn)實主義者。美的面對變局的態(tài)度倒是很像價值投資者面對市場波動的心境，抓住變革的長期關(guān)鍵變量，最終找到第二增長曲線。

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“核心源動力”

從2024年到今年一季度的強勁業(yè)績，美的靚麗的成績，很多人歸因于抓住了國補、新能源等各種風(fēng)口，但他們忽視了美的近些年來的成長——

在智能化和生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建方面展現(xiàn)出強大的競爭力，出海戰(zhàn)略的成功注入了新的增長動力，科技集群和高人才密度更是鑄就了產(chǎn)品迭代的硬實力。

前文說過，美的是一個擅長在做完減法之后再做加法的企業(yè)。當(dāng)初方洪波接任后，砍產(chǎn)品線的同時，在研發(fā)端，成立了具有戰(zhàn)略意義的中央研究院（CRC）。

這套獨特的"四級研發(fā)體系"分為事業(yè)部層面的產(chǎn)品研發(fā)和CRC層面的基礎(chǔ)研究，形成了“應(yīng)用一代、儲備一代、研發(fā)一代”的“三個一代”研發(fā)模式。

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在《顛覆式創(chuàng)新》一書中，編著者提出，顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進步”。從這個角度看，美的之所以能夠順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級，讓產(chǎn)品行銷全球，根本上在于美的技術(shù)能力構(gòu)造的科技護城河。

CRC的成立被證明是美的最正確的決定之一。

在這里，美的聚焦于中長期共性技術(shù)和前沿顛覆性技術(shù)。比如空氣源熱泵技術(shù)，從2003年開始研發(fā)，歷經(jīng)20年積累，最終在2024年獲得國家科學(xué)技術(shù)進步獎。這種長期主義的技術(shù)投入，讓美的在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。

如今美的的研發(fā)體系已經(jīng)十分龐大，研發(fā)投入持續(xù)增大，2024年再創(chuàng)新高達162億元，在全球布局研發(fā)體系和科學(xué)家人才體系，研發(fā)人員超2.3萬名，建立“2+4+N”的全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在全球建立研發(fā)中心。

美的在已經(jīng)建立如此巨大研發(fā)優(yōu)勢的情況下，還在不斷投入。全球子公司數(shù)量在2023年只有200個，2024年翻了一番。全球研發(fā)中心的數(shù)量從33個提升至38個，并且基本都是海外研發(fā)中心。

正是這支高素質(zhì)的人才隊伍，支撐著美的在多個技術(shù)領(lǐng)域的前沿探索。截至去年底，美的專利申請量已經(jīng)突破15萬件。

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何享健曾如此總結(jié)美的的科技發(fā)展路徑：

“多年來，美的走的就是通過引進、吸收、消化，再加以提高的科技創(chuàng)新之路，科技創(chuàng)新要有國際化視野，要重視與國際知名企業(yè)的合資合作，要充分利用世界資源。”

這一發(fā)展邏輯，在公司過往每一次進駐一個全新領(lǐng)域時都得到成功運用。

例如美的在機器人產(chǎn)業(yè)的布局，就是從合資學(xué)習(xí)技術(shù)、積淀行業(yè)know-how，到并購業(yè)內(nèi)知名企業(yè)獲得技術(shù)、品牌、渠道和客戶，再到收購上游產(chǎn)業(yè)鏈公司布局核心零部件，逐漸構(gòu)筑起機器人上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)模式。

這些技術(shù)沉淀不光讓美的在單一領(lǐng)域得到突破，更讓美的通過自身的研發(fā)體系，實現(xiàn)技術(shù)的迭代積累和跨界融合，比如布局智慧樓宇業(yè)務(wù)時，二十余年空調(diào)研發(fā)積累的空氣動力學(xué)數(shù)據(jù)，成為節(jié)能算法的核心支撐。

威靈汽車部件公司生產(chǎn)的電動壓縮機，將新能源汽車?yán)m(xù)航提升20%，其底層技術(shù)正是三十年前風(fēng)扇電機研發(fā)的經(jīng)驗沉淀。

在科技領(lǐng)域布局多年的美的，已經(jīng)形成了研發(fā)與增長相互促進的正向循環(huán)，實現(xiàn)“產(chǎn)品、科技和標(biāo)準(zhǔn)”三級突破。

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企業(yè)的生命力不在于規(guī)模大小，而在于是否具備“將技術(shù)沉淀為平臺，將平臺進化為生態(tài)”的能力。

方洪波在2025年經(jīng)營年會上提出“以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”之時，這家企業(yè)已不再滿足于做家電行業(yè)的領(lǐng)跑者——它正試圖重新定義全球制造業(yè)的競爭規(guī)則。

正如其在年報致股東信中寫道：

“以美的自身變革創(chuàng)新的小周期來應(yīng)對宏觀環(huán)境的大周期。”

在這場沒有終點的馬拉松中，美的的蛻變或?qū)⒔o中國制造業(yè)帶來更深遠的啟示。