文 | 山核桃

在中國市場順風(fēng)順?biāo)纳侥罚孀采狭私陙淼淖畲笪C(jī)。

近期，因上架“低糖好麗友派”等大眾消費(fèi)品牌商品引發(fā)“山姆選品降級(jí)”等風(fēng)波后，這個(gè)“外來和尚”所面臨的新危機(jī)是，它的消費(fèi)者正在尋找替代品。

對山姆的競爭對手而言，這是未能料到的“潑天的富貴”。過去一段時(shí)間來，在全國多地的開市客門店涌入了山姆的粉絲，還有的消費(fèi)者則轉(zhuǎn)向擁抱沃爾瑪自家旗下的自營商品“沃集鮮”。還有一些會(huì)員店的后起之秀也打起“搶人”的明牌，如京東旗下1號(hào)會(huì)員店。

短期的搶人、搶流量大戰(zhàn)已經(jīng)開啟，這是“山姆風(fēng)波”下，給其他零售玩家的窗口期，但短期流量的爭奪能否轉(zhuǎn)化為實(shí)際的客群，從流量到留量，這取決于山姆中國的反應(yīng)速度和零售核心護(hù)城河的深度。

1、誰在瓜分“山姆”？

如果不去山姆，去哪里？

對曾經(jīng)的山姆信徒們而言，一個(gè)“莞莞類卿”的對象或許是最佳的選擇。

做了三年南京開市客代購的木木發(fā)現(xiàn)，過去一周，有一批山姆消費(fèi)者向她頻繁咨詢開市客的信息，從爆品、價(jià)格、重量再到配料表，有的甚至細(xì)節(jié)到SKU的對比。據(jù)她觀察，因此次山姆風(fēng)波，本地開市客的客流量也有所增長：“有的找代購，有的直接辦了卡”。木木說。

在社交媒體上，不少山姆“信徒”也分享自己轉(zhuǎn)戰(zhàn)開市客的體驗(yàn)——一樣的外資超市，類似的倉儲(chǔ)貨架、各類試吃和價(jià)格接近的會(huì)員費(fèi)，除了距離太遠(yuǎn)外，開市客似乎成了新的選擇，甚至有網(wǎng)友調(diào)侃：“我?guī)侥窌?huì)員卡，能否辦卡半價(jià)”。

如果說開市客提供的是一種類似的外資超市綜合體驗(yàn)，那么涌向沃爾瑪自營商品沃集鮮、一號(hào)店的山姆消費(fèi)者則是完全為了商品力。

沃爾瑪自己可能也沒有想到，本來品牌區(qū)隔定位清晰的零售矩陣，會(huì)經(jīng)歷了一場“自家人的廝殺”——沃鮮集是沃爾瑪旗下的自有品牌之一，現(xiàn)在成了部分用戶口中的“小山姆”。一位跟風(fēng)去沃爾瑪購物的山姆用戶告訴「財(cái)經(jīng)無忌」，一開始是被社交媒體上的“山姆同款”安利種草，后來發(fā)現(xiàn)沃鮮集的烘焙、乳制品選品都不錯(cuò)。

一位湖北的網(wǎng)友還分享自己去逛沃爾瑪感受到，不僅上新速度加快，從服裝、餐具到試吃檔口，都感受到一股“熟悉的味道”。

還有的會(huì)員店則直接打出了“收留M廠心碎信徒”的口號(hào)，京東旗下會(huì)員制超市一號(hào)會(huì)員店直接官方下場，推出了“M廠同廠直供”的計(jì)劃，有用戶在評(píng)論區(qū)直接在線許愿山姆下架產(chǎn)品，官方復(fù)刻同款。

有意思的是，1號(hào)店曾是沃爾瑪自己的“親兒子”，為發(fā)力電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪在2015年完成對其的全資收購，而后又賣給了京東。

曾經(jīng)的“超市之王”大潤發(fā)也沒有錯(cuò)過流量。有消費(fèi)者在逛大潤發(fā)的時(shí)候，溜溜梅、瑞士卷等山姆同款上有了新的商品標(biāo)簽：“真是離了個(gè)大譜，買溜溜梅，還需要花260元辦會(huì)員？”

無論是被動(dòng)、還是主動(dòng)，這些會(huì)員店都在爭奪山姆的短期流量，但能持續(xù)多久時(shí)間，這取決于山姆的反應(yīng)速度和它們自身的零售護(hù)城河。

2、“暫時(shí)沒人贏麻了”

對手們想要“瓜分”山姆的原因并不難理解，除了短期的流量效應(yīng)外，山姆的會(huì)員購買力早就為沃爾瑪帶來了廣闊的前景。

此前在2025年沃爾瑪投資大會(huì)上，沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜披露了山姆中國的數(shù)據(jù)——一方面是在消費(fèi)收縮期驚人的業(yè)績，已有8家山姆門店實(shí)現(xiàn)單店年銷售額超36億元，比肩北京SKP等頂奢商場業(yè)績規(guī)模。

另一方面，是看得見且忠誠的會(huì)員規(guī)模，當(dāng)前中國山姆有效會(huì)員數(shù)突破500萬，光是年費(fèi)收入就超13億元，其中“卓越會(huì)員”群體的續(xù)卡率更是高達(dá)92%，貢獻(xiàn)了60%營收占比。

不過，相比網(wǎng)絡(luò)上山姆用戶的憤怒和涌向其他會(huì)員店的網(wǎng)友，木木坦言，不管是開市客，還是1號(hào)店們，還沒有人能真正接得住山姆送來的潑天富貴：“暫時(shí)沒人贏麻了”。

“沒人能接住”的原因很簡單。短期來看，開市客和1號(hào)店們所提供的是其實(shí)是替代山姆的一種情緒選擇。木木就表示，開市客和山姆所服務(wù)的本質(zhì)上不是一類群體。如果說山姆偏向年輕精致中產(chǎn)，開市客的家庭群體更多。同時(shí)，她認(rèn)為，山姆本土化思維更強(qiáng)，而開市客真正的“美式超市味兒”仍然很重。

不少山姆用戶在轉(zhuǎn)戰(zhàn)開市客后也表示了失望——比如過遠(yuǎn)的距離、線上配送不便和大包裝等。

歸根到底，長期來看，從規(guī)模、商品和渠道布局來看，它們還不足以真正滿足山姆的忠實(shí)客群。

朱曉靜曾將山姆會(huì)員店在中國市場的成功密碼總結(jié)為三大核心優(yōu)勢：一是“優(yōu)質(zhì)商品+尋寶體驗(yàn)”的雙重價(jià)值，山姆通過精選SKU和爆品能力，給到用戶“預(yù)期外的驚喜”。二是全渠道的便利性，這里是指山姆較早在中國實(shí)現(xiàn)了“店倉云一體化”，前置倉的大舉投入，提升了山姆的即時(shí)零售能力，三是“和會(huì)員間的深厚信任關(guān)系”。

相較于朱曉靜所言的第三點(diǎn)，前兩者無疑是更關(guān)鍵的能力。

除此之外，山姆所具備的還有規(guī)模優(yōu)勢。截至2025年6月，山姆在全國范圍內(nèi)已開出了56家門店，且呈現(xiàn)出明顯的下沉和加密趨勢。

總結(jié)來看，規(guī)模、商品和渠道構(gòu)成了當(dāng)下山姆在中國的核心能力，因選品而導(dǎo)致的信任危機(jī)是“山姆風(fēng)波”的根源。截至目前，山姆中國已下架相關(guān)商品，并回應(yīng)將優(yōu)化選品策略，但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠。山姆此次風(fēng)波更像是服務(wù)和品控能力下降的一次集中爆發(fā)，如何進(jìn)一步回應(yīng)會(huì)員關(guān)切，這將是山姆下一階段更重要的課題。

3、擴(kuò)張的AB面

規(guī)模是山姆中國的優(yōu)勢，但激進(jìn)的擴(kuò)張也成為了這場風(fēng)波的導(dǎo)火索。

翻開沃爾瑪?shù)呢?cái)報(bào)，盡管抵抗住了全球經(jīng)濟(jì)的不確定性，營收和盈利表現(xiàn)都不錯(cuò)，但從管理層對外的表述來看，增加會(huì)員數(shù)、豐富商品品類、提升配送速度等動(dòng)作，一直都是其撬動(dòng)增長的關(guān)鍵。

在沃爾瑪首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）的帶領(lǐng)下，無論是狠補(bǔ)電商短板，還是做好本地化零售的文章，通過靈活的資源配置和對增長的渴望，沃爾瑪完成了漂亮的中年轉(zhuǎn)型。

中國市場的優(yōu)異表現(xiàn)，也正是撬動(dòng)沃爾瑪增長的火車頭。沃爾瑪2026財(cái)年一季報(bào)顯示，截至2025年4月30日的單季內(nèi)，沃爾瑪國際市場會(huì)員費(fèi)收入增長22%，由山姆中國引領(lǐng)增長，若想持續(xù)提升會(huì)員費(fèi)收入，就需要繼續(xù)擴(kuò)張門店規(guī)模。

此前據(jù)「小食代」報(bào)道，山姆計(jì)劃在中國加速開店，比近年的每年約6家的拓店速度“更快”—2025年后，山姆每年將平均新開8-10家門店。

提速擴(kuò)張下，必然藏著隱憂——一面是要平衡“成本、效率和體驗(yàn)”這一零售的不可能三角，另一面還要應(yīng)對中國市場同行們的像素級(jí)對標(biāo)。

而“會(huì)員店神話”也拉高了中國消費(fèi)者對這位“優(yōu)等生”的高預(yù)期，據(jù)「每日人物」的報(bào)道，山姆的商品上新速度也在不斷提升，這也繼續(xù)放大了對其供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)和組織體系的管理難度。

盒馬前CEO侯毅曾形容山姆和Costco等外資會(huì)員店企業(yè)組織體系的優(yōu)勢，一是采購很資深，對行業(yè)極為熟悉，二是和供應(yīng)商合作的深度，合作供應(yīng)商排在行業(yè)TOP1、2；三是還有專業(yè)的采購服務(wù)公司去全球比價(jià)。

一位供應(yīng)鏈人士認(rèn)為，擴(kuò)張之后，山姆面臨著要做“買手”還是“做大賣場”的沖突，過去依靠會(huì)員制，山姆在中產(chǎn)人群中樹立了買手心智，替消費(fèi)者做決策，實(shí)現(xiàn)“閉眼買”。但現(xiàn)在，規(guī)模擴(kuò)張壓力下，“大賣場”邏輯又被提升至新優(yōu)先級(jí)。

繼續(xù)夯實(shí)供應(yīng)鏈的護(hù)城河需要時(shí)間，但擴(kuò)張最忌諱時(shí)間，選擇后者的沃爾瑪在中國市場選擇一路狂奔，勢必要犧牲一定的會(huì)員體驗(yàn)，這是擴(kuò)張帶來的代價(jià)，即便是“優(yōu)等生”山姆也難逃這一定論。