海底撈再“瘦身”！

近日晚間，海底撈宣布一項董事會調(diào)整，原先15人的董事會人數(shù)減少至11人，請辭的4位大將將繼續(xù)擔(dān)任各自在海底撈目前的其他職務(wù)。

距離海底撈巨虧41.6億已過大半年，海底撈在中國內(nèi)地及其他地區(qū)的餐廳業(yè)績隨著“啄木鳥計劃”的推行正逐漸走向正軌，與此同時先前關(guān)閉的部分門店也挨個恢復(fù)開業(yè)，“啄木鳥計劃”已經(jīng)帶來了積極成效。

但從今年上半年海底撈的情況來看，其同比下降約16.57%的收入及持續(xù)收跌的股價，海底撈“恢復(fù)元氣”之路還有很長要走。

01.瘦身計劃意欲何為？

根據(jù)此次公示，請辭的4名執(zhí)行董事均為海底撈餐廳運營、產(chǎn)品食安的重將，均在去年8月被任命為執(zhí)行董事，截止請辭，在任時間已超1年有余。

更值得注意的是，他們不僅是重將，更是海底撈的老將。

楊華于1999年加入海底撈，劉林毅于2003年加入海底撈，李瑜2007年，楊立更是負責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)、食安的產(chǎn)品總監(jiān)。

同時，海底撈還首次采取了COO（首席運營官輪用制）計劃，用以提高海底撈內(nèi)部的決策效率，同時優(yōu)化海底撈與高級管理層的角色劃分。

事實上自虧損41.6億以后海底撈一直處在積極求變的過程中，“啄木鳥計劃”作為補漏的重要舉措，海底撈首先永久關(guān)停了260家門店，另外32家門店更是暫停停業(yè)修整。

眼見今年6月的月度環(huán)比已有所好轉(zhuǎn)，海底撈又擇機啟動了“硬骨頭”計劃，目前著重考慮可以重新開業(yè)的門店。

但短期內(nèi)的變化并沒有讓海底撈扭虧為盈，2022年上半年，虧損仍在繼續(xù)。

根據(jù)海底撈發(fā)布的盈利預(yù)警，其2022年上半年營業(yè)收入預(yù)計不低于167億元，與2021年同期201億元的收入同比減少17%，凈利潤持續(xù)延續(xù)著虧損局面，預(yù)計虧損額在2.25億-2.97億元之間。

短期內(nèi)再次開放的門店頻遭堂食的“禁令”，使得“啄木鳥計劃”與“硬骨頭”之間相互沖突。

在“啄木鳥計劃”下，部分門店關(guān)停的長期資產(chǎn)減值損失仍持續(xù)影響著整體損益，另外由于口罩時代反復(fù)，在部分餐廳暫停堂食服務(wù)或停止營業(yè)期間，員工及租金的固定支出也在持續(xù)產(chǎn)出。

此次的COO計劃也許是應(yīng)對虧損的另一種策略，尤其是大方向決策方向上，稍有不慎便會再次“復(fù)盤”2021年的至暗時刻，張勇曾孤注一擲選擇趁租金走低邁大步，反映了足足3個月才開始施行“啄木鳥計劃”。

有了COO，大區(qū)經(jīng)理、各職能部門部長或總監(jiān)及各委員會主任均可以在符合特定條件后參與輪值。

輪值計劃將讓相關(guān)人員對公司各方面、地區(qū)及運營管理流程有著更全面、宏觀的理解，再將自己的專業(yè)知識反饋至整體日常管理，讓本不具有發(fā)言權(quán)的管理層也具有發(fā)言的機會。

我們很難對此不進行猜測，因為這很有可能是海底撈后怕的表現(xiàn)，更是張勇對自己的決策不再自自信的表現(xiàn)。

張勇曾在內(nèi)部進行過一次反思：“餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，我們餐飲企業(yè)開兩家店可以賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有”。

業(yè)績大變臉前，海底撈還正處于創(chuàng)辦以來最高光的時刻，2020年其營收達到265.566億元，凈利潤23.47億元，創(chuàng)下歷史新高。

因此從理論上看，張勇擴店的邏輯沒有問題，在極致的翻臺率面前，提價和擴店必須二選一，否則會引發(fā)消費者的不滿。

但開弓沒有回頭箭，張勇試圖趁熱大步走，卻劈了叉。

02.擴張是海底撈的使命

虧損并非一朝一夕及能解決的，自救的方法也不是每個都有效。

目前的海底撈正在持續(xù)拓展新業(yè)務(wù)，預(yù)制菜、外賣、適應(yīng)民生需求推出各端食品供應(yīng)鏈，甚至打通線上線下雙流量，做起了私域流量及社群，還推出了自有品牌飲品、精釀啤酒。

現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)不止是火鍋店，更像是一家可以吃火鍋的食品超市，不過看家本領(lǐng)不能丟，海底撈在拓展新菜品業(yè)務(wù)上仍保持著較高的熱情。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，海底撈于今年1月上架的一盤吃不夠的內(nèi)蒙草原羔羊肉、精品肥羊等新品市場反應(yīng)出色，爆品“真香鍋”更是在春節(jié)期間銷售數(shù)量超過80萬份，最新上架的新一代西紅柿鍋底還賣出了單月超250萬份的的好成績。

海底撈內(nèi)部隱藏的甜品鋪、奶茶店更是掩藏不住。

在生椰熱度瘋狂上漲后，海底撈緊隨其后推出“海底撈椰”及“連椰殼都可以吃的椰子味雪糕”，不僅未脫離火鍋場景，還逐漸走向網(wǎng)紅種草，趕上餐飲+甜品的新風(fēng)潮。

多元化或許是所有火鍋店應(yīng)對消費者消費力疲軟的大招。

海底撈曾在自己的官方賬號中發(fā)表一篇文章，文中稱：海底撈甜品分為全國產(chǎn)品、區(qū)域產(chǎn)品和季節(jié)性產(chǎn)品三大類，每年會推出2到3款的全國性產(chǎn)品進行更新迭代，每個區(qū)域推出1到2款的區(qū)域性甜品。

無論是甜點或是服務(wù)，一切都是圍繞著火鍋場景展開，作為受線下門店影響較大的餐飲企業(yè)，海底撈已經(jīng)做的足夠好了，只是2021年虧損的缺口太大，一時難以完全補上。

但值得肯定的是，以海底撈現(xiàn)在多元化的布局、線上線下流量的積極配合、自有品牌的保底、進軍風(fēng)口預(yù)制菜的能力，還有逐漸完善的外賣服務(wù)體驗，海底撈的春天不會遠。

盡管如此，海底撈仍然不能以彌補錯誤為目標，撇去自身大跨步的失誤，海底撈還正遭受同行的猛烈競爭。

后來居上的“巴奴”，上市預(yù)備選手撈王、七欣天...消費者可以不吃海底撈，但一定不會不吃火鍋。

任一品牌的服務(wù)、特色、口味均有不同，而每一個細小的差異點都會成為消費者見異思遷的原因，海底撈要做到留住老顧客的同時，積極擁抱市場新變化，將創(chuàng)新作為主要發(fā)力點。

楊麗娟臨危受命，上陣第一步就是尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)力點。

今年6月中旬，海底撈成立了“海底撈社區(qū)營運事業(yè)部”，順應(yīng)居家趨勢，為全國門店提供多種社區(qū)到家的餐飲服務(wù)，目前總單量已超過60萬單。

能否靠著社群業(yè)務(wù)重返高光時刻？張勇自己都不確定，在市場問道張勇眼下海底撈還能繼續(xù)保持業(yè)績增長時，張勇稱“我不抱有希望”。

他從未想過自己“退居二線”會來的這么快，其交流會上的表態(tài)也并非不無道理，任何一個企業(yè)都不會持續(xù)增長，有得有失才是一個企業(yè)的常態(tài)。

眼下的海底撈，一旦止損，定會將擴張之路繼續(xù)走下去，海底撈要想實現(xiàn)增長離不開擴店及門店運營效率的提升。

“擴張是所有餐飲企業(yè)的使命，海底撈也一樣?！睆堄抡f道。

參考：

海底撈董事會大瘦身：削減4個執(zhí)董席位，推行輪值COO計劃——澎湃

海底撈正在“虧空家底”？——鈦媒體

海底撈“刮骨”療傷：三年利潤一年虧光，張勇為豪賭買單——騰訊證券