2022年開局，知乎上演否認三連：我不是，我沒有，不會裁員。

故事的開端要從2017年說起。經一眾媒體報道，知乎裁員似乎只針對視頻部。而就在一個月前，視頻總負責人離職，而整個部門也不再是一級部門。

曾高達300億市值的獨角獸，而今竟不足80億。知乎白紙黑字的聲明被離職員工的各大實錘猛料壓在了山腳下，網絡上“知乎藥丸”的輿論滿天飛......這個小而美的社區到底得罪了誰？

01.照亮“文化小鎮”暗處

2021年是直播元年，2020年是Vlog元年，2019年是短視頻發力年，而短視頻早在2016年便有了發力的苗頭。

抖音成立1年后知乎便新增視頻上傳功能。2018年中旬知乎上線視頻專區，卻又火速下線，轉而上線視頻回答入口。

在知乎最新的財報中顯示，知乎視頻月度平均視頻上傳量同比上漲211%，視頻創作者人數同比上漲33%，視頻消費用戶在DAU（日均活躍用戶數）中的滲透率超過45%。

只強調視頻增長數量而沒有具體數據，廣大媒體曾發出這樣質疑。而一位接近知乎高層的人士透露：盡管知乎去年Q4 MAU（月活躍用戶數）同比增長了36%，但實際上，知乎的DAU（日活躍用戶數）是下降的。這也是蔡林任職不滿一年便跑路的原因。

2021年初，知乎站內要求在年底前實現每日9000萬的播放量，相當于現在的4倍之多，而蔡林接下了這個KPI，為此她調整算法，一切以播放量為重，很快滿屏小姐姐跳舞的視頻充斥著首頁。用戶大量反饋：體驗極差，第一批輕黏性用戶流失。

同為互聯網大廠，知乎“六道口養老院”的名號不是白來，不僅沒有視頻庫，后臺也沒有人工分類及打標，全部由視頻作者自行選擇。這造成標簽混亂，視頻內容糅雜不堪，質量參差不齊，甚至在一級分類下有多個標簽是重復的。

為此，知乎為了不脫離“高質量文字社區”定位，重金邀請了各大視頻網站的大V入駐，并將文字博主回答無償提供給視頻博主進行二創，結果是：文字博主收益淺薄，視頻博主漲粉飛快。

這也給內部文字部門和視頻部門結下了梁子。文字部門靠著版權費買來的文字使用權竟被要求無償提供給視頻部門，這會造成視頻部門分走部分看客流量的結果，而看了視頻回答的人不會再看文字，同時文字部門面對創作者低收益的抵抗只能忍氣吞聲，兩頭不討好，工作氛圍低氣壓。

因此運營們將“受眾人群與文字答主不重合”為目標，花費大量時間精力去B站、小紅書、微博拓展了一批時尚穿搭KOL，但效果卻微乎其微，例如有的精品在小紅書上完全可以成為爆款，但被知乎老員工打上了“低俗”標簽，原因是穿了夏日清涼小吊帶......

內容中心的員工透露，知乎每半年就有一次人員架構調整，且老員工對新員工接納程度低，新員工在崗時間不長，導致內部人才將大部分精力耗費在了人力溝通上。

內憂外患，除了內部溝通不暢，視頻創作者對于知乎的獎勵機制也多有不滿。據觀察，B站每千播放量3元獎勵波動，而知乎500-800次播放獎勵僅為1元。且按照華創證券同期研報的預估，B站月收入在10萬元以上的UP主數量是知乎的十幾倍。

有位接近B站的人士說“B站更在意創作者賺不賺錢”，而知乎更在意“自己賺不賺錢”。

譬如B站的5種賺錢方式：創作激勵，懸賞計劃，粉絲充電，直播，接廣告，投稿參與活動可以獲得額外的貝殼獎勵，甚至自制音頻、表情包貼紙被使用還可以獲得長期獎勵，收益機制無處不在，也因此吸引大量優質UP主入駐。

暫未形成獨有視頻生態的知乎，難以脫離“高質量文字社區”的定位。公司內部對社區商業化的期待極高，而短視頻變現能力極強，這也是知乎不得不做視頻的原因，然而知乎的調性似乎與當下短視頻娛樂的氛圍相沖突，甚至到了“水火不相容”的地步。

02.“搖擺不定”的創始人-周源

“年薪百萬，人在美國，剛下飛機，謝邀”是知乎上大佬們回答問題的普遍開場白，也成了大家對知乎的統一印象。

2010年周源創立知乎時，采取的是封閉受邀的方式。屆時，周源邀請了李開復、馬化騰、王興、王小川等知名企業家入駐解答，權威、專業的社區氛圍油然而生，直至2013年才對公眾全面開放。

在知乎去年的年會上，有個向周源提問的環節，當被問道：“知乎調性是什么誰最能代表知乎調性”時，周源含糊不清的給出一句：知乎調性由全體用戶決定。

知乎一位離職員工透露：在高管匯報會上，周源的風格是不做決策，不發表意見，而是讓VP來做結論。高管層在會上站隊互噴，而老板拿不定注意，本就變動頻繁的人員架構越來越松散，他們一致認為：周源的性格很難改變，只能靠幾個VP擔責任。

2021年某次知乎高管集體培訓時，一眾高管針對“你覺得知乎應該解決什么問題”寫下了各自的答案，而周源的態度是：解決知+遇到的一切問題。

知+是知乎商業化進程的產物，也是推動進展的主力軍。知乎的核心競爭力便是知識社區，這也是它區別于小紅書、B站等最大的優勢，而所有的社區再發展到一定規模必要經歷商業化轉換的大關。

官方對知+的定義：為企業和個人用戶提供的最符合知乎內容生態和平臺價值的內容服務解決方案，提供了從內容生產到內容分發再到內容互動全鏈條的工具和服務。簡單的說，知+是一項能通過增加曝光度來加速和提升內容的瀏覽量，然后再配合轉化組件促成內容轉化率的功能。

可周源一句解決知+所有問題將高管層全部帶跑偏，他們潛意識里認為知乎商業化迫在眉睫，甚至可以為了加速進程犧牲調性。

而這也是知乎商業化進程相對緩慢的原因，相比于中國互聯網上經過幾輪紅利期的微博，知乎完全沒有商業邏輯，過于執著打造社區氛圍，而這并非一家商業公司應走的路。

成也蕭何敗蕭何，最新財報顯示，知+為代表的的解決方案營收同比增長617.2%，從2020年的1.36億元提升至2021年的9.74億元，在總營收中占比32.9%，僅次于廣告。

期待過高，過于側重營收是知乎商業化進程的最大錯區。

當時員工為了完成高管層提出的“降本增效”戰略，幾乎每時每刻都像被刀架住了脖子，因為“如果第二季度沒有達到預期，部門負責人隨時可能全部被換掉。”

4月22日知乎登錄港交所，二次涅槃重生，卻重演開盤破發的悲劇，虧損擴大，商業化發展成未知數；用戶量增多，輸出內容質量卻不斷降低，過于密集的廣告投入，甚至續費容易退訂難等問題接踵而至，用戶體驗直線下降。

盡管如此，知乎仍被各界投資大佬看好，他為保持擴張的同時人氣不散采取了“潔癖式”管理，不允許任何用戶涉及內容商業化運作。知乎贏在既不“燒錢”，也不缺錢，對于資本家們來說，他們看的是長遠。

但環境生態會因人改變，知乎并不具備解決生態環境與商業化互相矛盾的能力。不管是小紅書，還是集合多領域的微博，都在不斷朝著商業化靠攏，仍處在探索階段。

年初，周源曾對“押寶”視頻表達態度，他稱：視頻化策略被證明是有效的，并將知乎內容庫的多樣性提升到了新的水平。但對于何時能盈利，他自己也沒有答案。

知乎對于商業化的進程十分堅定，談及下一步方向，仍是以內容為核心的商業模式，實現長期價值，努力提升視頻質量。

作為網絡營銷的新陣地，知乎目前營銷成本相對較低，這也預示著一定的發展空間，剛剛起步的知乎，需要放慢腳步慢慢行走，慢慢成長，實現文字生態與視頻共存而不尷尬

參考：

上市就破發，股價暴跌，知乎商業化道路會腰斬嗎？——財評小妹

擺爛、內耗、養老，知乎視頻裁員內幕——AI財經社

這個300億獨角獸出事了：核心部門60%被畢業——鉛筆道

如何通過知乎來賺錢？——中國職場蛙