摘要:一個草根創業團隊,叩開全球儲能市場的大門
作者|刀馬
編輯|劉景豐
市面上有一個觀點是,出海是當前中國企業彎道超車的機會。這句話其實有一定的投機主義風險。
企業出海尋找更廣闊的市場,的確是當前中國經濟的解題思路,但相比投機出海,企業尋求“可疊加、可重復”的科學出海,成功概率更高。
說白了,一切所謂彎道超車,不過都是企業自身基本功的能力外溢。出海真正應該關注的還是企業自身經營管理能力。
在儲能賽道,一家名為海辰儲能的企業,成績十分亮眼:成立6年,躋身全球儲能電池Top3,公司估值已超250億元,業務遍及北美、歐洲、大洋洲、中東、南美……
從創業草根,到全球儲能新貴,海辰儲能的發展過程,亮點不是快,而是能做到快且穩健。在一個普遍出海追求“彎道超車”的時代,如何放大格局“站在未來看現在”,海辰儲能的探索經驗對企業出海或許有一定參考價值。
為此,霞光社專訪了海辰儲能國際業務總裁張覓智,結合海辰儲能發展過程中的三個階段,本文試圖解答三個問題:
1. 一個草根創業團隊,為什么敢于叩開全球儲能市場的大門?
2. “集中爆破、小步快走”的發展策略,如何幫助海辰儲能逐漸打開國內外市場?
3. 在公司快速發展過程中,如何打造出一支能打勝仗的國際化團隊?
圖注:海辰儲能國際業務總裁張覓智
2019年,剛剛成立的海辰儲能,瞄準了一個當時很小眾的市場——儲能電池。
在2018年時,全球儲能電池出貨量為10.4GWh,全球市場規模不到200億元,是個非常小的市場。
決定做儲能電池,海辰儲能判斷,與其選擇一個很大但沒有機會的市場,不如去一個市場很小但有一線生機的地方,更容易看到機會和希望。
海辰儲能算過一筆細賬:當時風力發電成本大概每度兩毛七,火力發電成本大概每度三毛錢,如果儲能電池的度電成本能控制在三毛錢,這個市場沒有不爆發的理由。
只是海辰儲能作為后來者,可以說是“三無創業”,沒人、沒錢、沒辦法。這種情況下,如何建立行業生態位是個核心戰略問題。
海辰儲能成立初確立了“只做儲能電池,不做動力電池”的定位,一來可以避免跟做動力電池的包括比亞迪、LG、三星等企業正面交鋒。二來當時市場鮮有人專注于儲能電池,如果海辰足夠聚焦,或許會做出一些差異化。
電池產品一直存在幾大痛點,一是電池壽命,二是使用效率,三是成本。海辰儲能干脆就把產品聚焦在超長壽命、高效率和超低成本。例如以前三元電池大概能循環1500次左右,鐵鋰電池大概3000次左右,海辰儲能要把儲能電池的壽命提高到1萬次以上;動力電池當時普遍效率在92%左右,海辰儲能要做到95%;最后再把電池成本,包括制造成本、原料成本、系統成本等加總降低。產品迭代+能量提升+降本增效,就是海辰儲能最初的差異化策略。
圖注:海辰儲能產品全家福
這樣摸索到2020年,國家“雙碳”政策被提出,儲能市場迎來大爆發,年輕的海辰儲能也由此進入發展快車道。
2021年8月,海辰儲能的280Ah儲能電池下線,當時行業主流產品還是120-180Ah,280Ah,意味著可以讓儲能電池艙的容量提升30%以上;
2022年,推出了314Ah電池+5MWh液冷儲能組合,把電池艙的能量密度提升45%,成本降低20%;
2023年更是放大招,祭出全球首款千安時級長時儲能電池,突破大容量電池循環壽命短的難題,將電芯的循環壽命提升到11000圈以上,直接把儲能電站的運營周期從10年延長到20年。
根據海辰儲能的計劃,公司已經布局了新一代半鈉離子電池的研發,這一新技術有望將儲能電池的循環壽命再提升50%以上。
海辰儲能出貨量也因此實現連年上升,2022-2024年分別為4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh,三年增長近500%。隨著出貨量暴增,海辰營收也是一路飆升,2022-2024年營收分別達到36.15億元、102.02億元,129.17億元,三年時間增長2.6倍。
2024年,海辰儲能躋身全球前三。創業6年,海辰儲能干出了外人不敢想象的成績。
圖注:海辰儲能總部工廠
有人說海辰儲能的快速發展得益于行業紅利,但在機會面前不是所有人都能抓住,海辰的發展或許更多得益于自身基本功。準確來說,是創始團隊的戰略構想、戰略執行和戰略定力。
現在回看,海辰儲能過去兩年很多戰略決策都做對了,比如堅定圍繞長壽命、超低成本、高效率研發產品;比如不間斷提前擴大產能,在第一棟工廠沒出來時就投建第二棟工廠。
這種“膽大”遵循一個很樸素的邏輯,就是“10個億的電池廠接不了大客戶”。那時海辰認為機會快到了,所以加緊圍繞產品和產能做鋪墊。直到2022年行業迎來爆發期,外界才突然發現,市面上除了海辰儲能,很少有人擁有這樣的產能。
創業不能被市場追著跑,站在未來布局當下,客戶需求就會找到自己。這是海辰儲能戰略能力的另一面,仰望星空的同時腳踏實地,先做到未雨綢繆,機會來了才能一把抓住。
2024年是出海旺年。但很多人不知道,這一年國內的儲能企業競爭有多激烈。
2024年底,中國儲能電芯規劃產能已突破1000GWh,但實際出貨量僅為300GWh,產能利用率不足35%。而就在前一年,中國新增儲能企業超過4.2萬家,部分企業僅靠組裝外采設備參與低價競標,價格戰層出不窮,國內儲能市場陷入紅海廝殺。
但海辰儲能卻實現了逆勢增長。原因是它押對了出海。
2022年,海辰儲能提前布局了出海業務,當年海外收入僅有3萬元。到2023年突破1億元,當時占比僅1%。2024年,公司首次實現扭虧為盈,海外業務貢獻收入37億元,收入占比躍升至28.6%,毛利率高達42.3%,海辰儲能的國際化戰略初見成效。
海辰儲能出海的第一站是美國。當時海辰儲能認為未來僅做國內市場無法脫穎而出。這個判斷來自三點思考:1.國內電池生意的毛利會越來越薄,被兩端擠壓;2.當時國際上做集成制造的能力非常薄弱,潛在機會很多;3.越靠近客戶終端,對于客戶需求的感知就越準確,產品和技術規劃就能少走彎路。
于是海辰儲能決心調整市場定位,加大海外市場的投入。有了清晰的業務戰略,海辰還是推行集中爆破、小步快走的戰略落地步驟。
圖注:海辰儲能美國工廠
集中爆破,就是先打高地市場。張覓智表示,這個策略的核心邏輯還是“二八法則”,集中最主要的力量先開拓核心區域,以此減弱開拓次核心區域的難度。
小步快走,是要提醒自己全球貿易風險的存在,“小步快走的核心邏輯首先是風險相對可控,避免出現黑天鵝事件。其次,進入新市場一定是低調的進入,分步驟的嵌入進去,慢慢形成利益群體,最后形成一個自己的產業鏈條。”
在競爭激烈的儲能市場,海辰儲能這樣的年輕企業沒有機會花5年、10年慢慢蠶食市場,海辰儲能出海只能選擇采取集中爆破的策略,快速先打下戰略高地。
“美國儲能的市場化程度很高,門檻也很高,需要面對的也都是一流對手。我們為此調整了自身定位,不再將自己視為電芯供應商,而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多元素,除了產品,還包括技術解決方案、物流解決方案,甚至財務付款解決方案。通過這一系列的解決方案組合,提高海辰儲能在國際市場中的定位。”張覓智說。
2024年,海辰儲能在美國市場的表現非常亮眼:不僅銷量大增,還完成了儲能系統工廠建設,全球化經營管理和供應鏈管理等各項能力都有顯著提升。戰略高地一旦突破,全球品牌力就會迅速提升,這讓海辰儲能在歐洲、澳洲等其他海外市場的拓展變的輕松了很多。
在全球市場競爭激烈的情況下,海辰儲能針對高端市場、新興市場,從價格、技術條款等采取有針對性的靈活匹配,“每個市場的策略都不同,有的比拼產品力,有的比拼服務。總之就是八仙過海各顯神通。”張覓智說。
國內儲能市場經歷了從“瘋狂擴張”到產能過剩的發展過山車,2022年的出海,成為海辰儲能近年最關鍵的一步棋。通過在這個短暫窗口期的“驚險一躍”,海辰不僅實現了扭虧為盈,也在國際市場占據了有利位置。
但在張覓智看來,戰略的成功伴隨偶然性,而戰略的落地能力才是基本功,“我以前認為方向就是戰略的全部,現在意識到戰略是兩個東西,一個是方向,去哪里很重要;第二個是節奏,以什么方式去哪里也很重要。什么時候進入市場,以什么樣的方式進入,都基于對自身資源能力的評估和優化,背后全是基本功。”
從草根創業到全球開疆拓土,海辰儲能僅用了6年時間。
一般而言,伴隨企業高速增長的,是組織人才和管理越發成為新課題和壓力位。用張覓智的話說,以前他可以100%的精力都放在業務上,現在不得不將30%~40%的精力轉移到組織管理上。
有人說,組織管理能力是企業競爭唯一的護城河。海辰儲能能夠取得今天的成就,與一支能打勝仗的團隊密不可分。
海辰儲能在團隊打造方面,大概分為三個階段。
創業初期企業規模通常較小,同時企業面臨較高的不確定性和風險。大多數初創期企業在組織管理方面,需要保證較大的靈活性。在這一階段,創始人及核心團隊成員往往需要持續學習適應變化,比如根據市場情況及時調整企業發展方向。
海辰儲能認為,在初創階段“相信”很重要,團隊之間彼此信任,既可以使發展方向更清晰,也可以讓團隊戰略落地更高效。一起打贏勝仗,團隊自然越來越有信心。
圖注:海辰儲能團隊
海辰儲能早期的團隊以技術人員為主,這些人普遍比較簡單純粹,普遍具有創業精神。有句話是“信是未見之事的實底,是希望的證據”,意思是你滿懷希望的事,即使現在看不到,但已經有確鑿的證據在將來會實現。在張覓智看來,“我們就是一幫相信希望能實現的家伙。”
隨著業務不斷擴大,到了第二個階段,管理的復雜程度隨之提升,而起初小團隊缺少的,恰恰是一路從基層到中層再到高層,這種扎實的沉淀,所以團隊也開始缺少了一些應對方法。“但這些方法在有些位置是比較要命的,所以在過程中我們也做了?些調整。”今天海辰儲能的核心管理層,有小一半是來自優秀企業的高層,這些組織調整在很大程度上讓海辰儲能的業務上了一個臺階。
張覓智認為,一切公司經營都要回到人才,回到一個組織的運營效率。海辰儲能底層的差異化,很大程度上將來自組織能力建設,“這個一旦讓我形成邊界,別人就很難打進來。”
在多年組織迭代過程中,海辰儲能已經形成了一套保持組織高敏捷性的策略。張覓智說,一切組織的敏捷性,源頭都來自客戶需求,就是以客戶為中心,清楚客戶要什么,以及如何滿足客戶需求。
而為了保證客戶需求的交付結果,海辰儲能也構建了以項目為中心的管理制度。“我們最近也提出了‘后臺不后’,并正在為其匹配系統性的規則,譬如職能部門以前很難體會到業務的痛點,我們通過輪崗制,讓后臺可以很清楚的知道前臺的需求跟痛點。”張覓智說。
今天海辰儲能正在成為一個國際化公司,在核心管理層上,具有國際化視野的人才將扮演越來越重要的角色,海辰儲能也會根據戰略需要及時調整項目負責人的任命。
海辰儲能海外業務發展長期遵循一個理念——local for local,本地的事情本地做。從長遠發展來看,海辰儲能正在賦予當地團隊和負責人更多的決策管理權限,以保證海辰儲能真正做到本地化運營、本地化管理。這也是海辰儲能與本地客戶建立信任的重要基礎。
圖注:海辰儲能美國工廠負責人
張覓智認為,這個世界一切的底層邏輯是構建信任。好比一開始客戶只把企業視為生意關系,但深入了解后會發現,這個企業的特質和價值觀能夠讓本土市場產生共鳴和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看見和被愛,這些是跨越文化差異的共通點。海辰的價值觀應該體現這種深層次的人文關懷,觸動人心。”
海辰儲能的價值觀是“自由、有愛、創新、共享”,這在制造業企業中并不多見。輕松靈活,相互信任的企業文化,間接推動了海辰儲能的高速增長,也給出海企業提供了一種經驗:構建信任的核心是文化和價值觀的共鳴,中國企業出海,本質是傳遞自身能量和價值觀,再與當地市場慢慢形成一種整體。