作者｜刀馬

編輯｜劉景豐

市面上有一個觀點是，出海是當前中國企業彎道超車的機會。這句話其實有一定的投機主義風險。

企業出海尋找更廣闊的市場，的確是當前中國經濟的解題思路，但相比投機出海，企業尋求“可疊加、可重復”的科學出海，成功概率更高。

說白了，一切所謂彎道超車，不過都是企業自身基本功的能力外溢。出海真正應該關注的還是企業自身經營管理能力。

在儲能賽道，一家名為海辰儲能的企業，成績十分亮眼：成立6年，躋身全球儲能電池Top3，公司估值已超250億元，業務遍及北美、歐洲、大洋洲、中東、南美……

從創業草根，到全球儲能新貴，海辰儲能的發展過程，亮點不是快，而是能做到快且穩健。在一個普遍出海追求“彎道超車”的時代，如何放大格局“站在未來看現在”，海辰儲能的探索經驗對企業出海或許有一定參考價值。

為此，霞光社專訪了海辰儲能國際業務總裁張覓智，結合海辰儲能發展過程中的三個階段，本文試圖解答三個問題：

1. 一個草根創業團隊，為什么敢于叩開全球儲能市場的大門？

2. “集中爆破、小步快走”的發展策略，如何幫助海辰儲能逐漸打開國內外市場？

3. 在公司快速發展過程中，如何打造出一支能打勝仗的國際化團隊？

圖注：海辰儲能國際業務總裁張覓智

2019年，剛剛成立的海辰儲能，瞄準了一個當時很小眾的市場——儲能電池。

在2018年時，全球儲能電池出貨量為10.4GWh，全球市場規模不到200億元，是個非常小的市場。

決定做儲能電池，海辰儲能判斷，與其選擇一個很大但沒有機會的市場，不如去一個市場很小但有一線生機的地方，更容易看到機會和希望。

海辰儲能算過一筆細賬：當時風力發電成本大概每度兩毛七，火力發電成本大概每度三毛錢，如果儲能電池的度電成本能控制在三毛錢，這個市場沒有不爆發的理由。

只是海辰儲能作為后來者，可以說是“三無創業”，沒人、沒錢、沒辦法。這種情況下，如何建立行業生態位是個核心戰略問題。

海辰儲能成立初確立了“只做儲能電池，不做動力電池”的定位，一來可以避免跟做動力電池的包括比亞迪、LG、三星等企業正面交鋒。二來當時市場鮮有人專注于儲能電池，如果海辰足夠聚焦，或許會做出一些差異化。

電池產品一直存在幾大痛點，一是電池壽命，二是使用效率，三是成本。海辰儲能干脆就把產品聚焦在超長壽命、高效率和超低成本。例如以前三元電池大概能循環1500次左右，鐵鋰電池大概3000次左右，海辰儲能要把儲能電池的壽命提高到1萬次以上；動力電池當時普遍效率在92%左右，海辰儲能要做到95%；最后再把電池成本，包括制造成本、原料成本、系統成本等加總降低。產品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰儲能最初的差異化策略。

圖注：海辰儲能產品全家福

這樣摸索到2020年，國家“雙碳”政策被提出，儲能市場迎來大爆發，年輕的海辰儲能也由此進入發展快車道。

2021年8月，海辰儲能的280Ah儲能電池下線，當時行業主流產品還是120-180Ah，280Ah，意味著可以讓儲能電池艙的容量提升30%以上；

2022年，推出了314Ah電池+5MWh液冷儲能組合，把電池艙的能量密度提升45%，成本降低20%；

2023年更是放大招，祭出全球首款千安時級長時儲能電池，突破大容量電池循環壽命短的難題，將電芯的循環壽命提升到11000圈以上，直接把儲能電站的運營周期從10年延長到20年。

根據海辰儲能的計劃，公司已經布局了新一代半鈉離子電池的研發，這一新技術有望將儲能電池的循環壽命再提升50%以上。

海辰儲能出貨量也因此實現連年上升，2022-2024年分別為4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增長近500%。隨著出貨量暴增，海辰營收也是一路飆升，2022-2024年營收分別達到36.15億元、102.02億元，129.17億元，三年時間增長2.6倍。

2024年，海辰儲能躋身全球前三。創業6年，海辰儲能干出了外人不敢想象的成績。

圖注：海辰儲能總部工廠

有人說海辰儲能的快速發展得益于行業紅利，但在機會面前不是所有人都能抓住，海辰的發展或許更多得益于自身基本功。準確來說，是創始團隊的戰略構想、戰略執行和戰略定力。

現在回看，海辰儲能過去兩年很多戰略決策都做對了，比如堅定圍繞長壽命、超低成本、高效率研發產品；比如不間斷提前擴大產能，在第一棟工廠沒出來時就投建第二棟工廠。

這種“膽大”遵循一個很樸素的邏輯，就是“10個億的電池廠接不了大客戶”。那時海辰認為機會快到了，所以加緊圍繞產品和產能做鋪墊。直到2022年行業迎來爆發期，外界才突然發現，市面上除了海辰儲能，很少有人擁有這樣的產能。

創業不能被市場追著跑，站在未來布局當下，客戶需求就會找到自己。這是海辰儲能戰略能力的另一面，仰望星空的同時腳踏實地，先做到未雨綢繆，機會來了才能一把抓住。

2024年是出海旺年。但很多人不知道，這一年國內的儲能企業競爭有多激烈。

2024年底，中國儲能電芯規劃產能已突破1000GWh，但實際出貨量僅為300GWh，產能利用率不足35%。而就在前一年，中國新增儲能企業超過4.2萬家，部分企業僅靠組裝外采設備參與低價競標，價格戰層出不窮，國內儲能市場陷入紅海廝殺。

但海辰儲能卻實現了逆勢增長。原因是它押對了出海。

2022年，海辰儲能提前布局了出海業務，當年海外收入僅有3萬元。到2023年突破1億元，當時占比僅1%。2024年，公司首次實現扭虧為盈，海外業務貢獻收入37億元，收入占比躍升至28.6%，毛利率高達42.3%，海辰儲能的國際化戰略初見成效。

海辰儲能出海的第一站是美國。當時海辰儲能認為未來僅做國內市場無法脫穎而出。這個判斷來自三點思考：1.國內電池生意的毛利會越來越薄，被兩端擠壓；2.當時國際上做集成制造的能力非常薄弱，潛在機會很多；3.越靠近客戶終端，對于客戶需求的感知就越準確，產品和技術規劃就能少走彎路。

于是海辰儲能決心調整市場定位，加大海外市場的投入。有了清晰的業務戰略，海辰還是推行集中爆破、小步快走的戰略落地步驟。

圖注：海辰儲能美國工廠

集中爆破，就是先打高地市場。張覓智表示，這個策略的核心邏輯還是“二八法則”，集中最主要的力量先開拓核心區域，以此減弱開拓次核心區域的難度。

小步快走，是要提醒自己全球貿易風險的存在，“小步快走的核心邏輯首先是風險相對可控，避免出現黑天鵝事件。其次，進入新市場一定是低調的進入，分步驟的嵌入進去，慢慢形成利益群體，最后形成一個自己的產業鏈條。”

在競爭激烈的儲能市場，海辰儲能這樣的年輕企業沒有機會花5年、10年慢慢蠶食市場，海辰儲能出海只能選擇采取集中爆破的策略，快速先打下戰略高地。

“美國儲能的市場化程度很高，門檻也很高，需要面對的也都是一流對手。我們為此調整了自身定位，不再將自己視為電芯供應商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多元素，除了產品，還包括技術解決方案、物流解決方案，甚至財務付款解決方案。通過這一系列的解決方案組合，提高海辰儲能在國際市場中的定位。”張覓智說。

2024年，海辰儲能在美國市場的表現非常亮眼：不僅銷量大增，還完成了儲能系統工廠建設，全球化經營管理和供應鏈管理等各項能力都有顯著提升。戰略高地一旦突破，全球品牌力就會迅速提升，這讓海辰儲能在歐洲、澳洲等其他海外市場的拓展變的輕松了很多。

在全球市場競爭激烈的情況下，海辰儲能針對高端市場、新興市場，從價格、技術條款等采取有針對性的靈活匹配，“每個市場的策略都不同，有的比拼產品力，有的比拼服務。總之就是八仙過海各顯神通。”張覓智說。

國內儲能市場經歷了從“瘋狂擴張”到產能過剩的發展過山車，2022年的出海，成為海辰儲能近年最關鍵的一步棋。通過在這個短暫窗口期的“驚險一躍”，海辰不僅實現了扭虧為盈，也在國際市場占據了有利位置。

但在張覓智看來，戰略的成功伴隨偶然性，而戰略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰略的全部，現在意識到戰略是兩個東西，一個是方向，去哪里很重要；第二個是節奏，以什么方式去哪里也很重要。什么時候進入市場，以什么樣的方式進入，都基于對自身資源能力的評估和優化，背后全是基本功。”

從草根創業到全球開疆拓土，海辰儲能僅用了6年時間。

一般而言，伴隨企業高速增長的，是組織人才和管理越發成為新課題和壓力位。用張覓智的話說，以前他可以100%的精力都放在業務上，現在不得不將30%~40%的精力轉移到組織管理上。

有人說，組織管理能力是企業競爭唯一的護城河。海辰儲能能夠取得今天的成就，與一支能打勝仗的團隊密不可分。

海辰儲能在團隊打造方面，大概分為三個階段。

創業初期企業規模通常較小，同時企業面臨較高的不確定性和風險。大多數初創期企業在組織管理方面，需要保證較大的靈活性。在這一階段，創始人及核心團隊成員往往需要持續學習適應變化，比如根據市場情況及時調整企業發展方向。

海辰儲能認為，在初創階段“相信”很重要，團隊之間彼此信任，既可以使發展方向更清晰，也可以讓團隊戰略落地更高效。一起打贏勝仗，團隊自然越來越有信心。

圖注：海辰儲能團隊

海辰儲能早期的團隊以技術人員為主，這些人普遍比較簡單純粹，普遍具有創業精神。有句話是“信是未見之事的實底，是希望的證據”，意思是你滿懷希望的事，即使現在看不到，但已經有確鑿的證據在將來會實現。在張覓智看來，“我們就是一幫相信希望能實現的家伙。”

隨著業務不斷擴大，到了第二個階段，管理的復雜程度隨之提升，而起初小團隊缺少的，恰恰是一路從基層到中層再到高層，這種扎實的沉淀，所以團隊也開始缺少了一些應對方法。“但這些方法在有些位置是比較要命的，所以在過程中我們也做了?些調整。”今天海辰儲能的核心管理層，有小一半是來自優秀企業的高層，這些組織調整在很大程度上讓海辰儲能的業務上了一個臺階。

張覓智認為，一切公司經營都要回到人才，回到一個組織的運營效率。海辰儲能底層的差異化，很大程度上將來自組織能力建設，“這個一旦讓我形成邊界，別人就很難打進來。”

在多年組織迭代過程中，海辰儲能已經形成了一套保持組織高敏捷性的策略。張覓智說，一切組織的敏捷性，源頭都來自客戶需求，就是以客戶為中心，清楚客戶要什么，以及如何滿足客戶需求。

而為了保證客戶需求的交付結果，海辰儲能也構建了以項目為中心的管理制度。“我們最近也提出了‘后臺不后’，并正在為其匹配系統性的規則，譬如職能部門以前很難體會到業務的痛點，我們通過輪崗制，讓后臺可以很清楚的知道前臺的需求跟痛點。”張覓智說。

今天海辰儲能正在成為一個國際化公司，在核心管理層上，具有國際化視野的人才將扮演越來越重要的角色，海辰儲能也會根據戰略需要及時調整項目負責人的任命。

海辰儲能海外業務發展長期遵循一個理念——local for local，本地的事情本地做。從長遠發展來看，海辰儲能正在賦予當地團隊和負責人更多的決策管理權限，以保證海辰儲能真正做到本地化運營、本地化管理。這也是海辰儲能與本地客戶建立信任的重要基礎。

圖注：海辰儲能美國工廠負責人

張覓智認為，這個世界一切的底層邏輯是構建信任。好比一開始客戶只把企業視為生意關系，但深入了解后會發現，這個企業的特質和價值觀能夠讓本土市場產生共鳴和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看見和被愛，這些是跨越文化差異的共通點。海辰的價值觀應該體現這種深層次的人文關懷，觸動人心。”

海辰儲能的價值觀是“自由、有愛、創新、共享”，這在制造業企業中并不多見。輕松靈活，相互信任的企業文化，間接推動了海辰儲能的高速增長，也給出海企業提供了一種經驗：構建信任的核心是文化和價值觀的共鳴，中國企業出海，本質是傳遞自身能量和價值觀，再與當地市場慢慢形成一種整體。