作者 | 王煜全（科技投資人，海銀資本創始合伙人）

編輯 | 計然 刀馬

隨著中美關稅進入一段緩和窗口期，中國企業全球化似乎重新回到正軌，并且加速向新興市場開拓。

從賣貨到思考產業遷移，經歷過一輪關稅危機的中國企業，越來越能意識到：真正的出海不是把產品賣到國外，而是讓國外的市場需要你的存在。

在今天全球化的背景下，中國制造、中國創造還具有哪些優勢？在當前不確定的困難環境下，企業出海如何更進一步？

針對這些問題，近日，霞光社創始人何維Vivi與全球科技創新產業專家王煜全進行了一次對話，關于中國企業全球化。王煜全認為，今天出海的中國企業，應當放下“客場作戰”心態，以“主場思維”深耕每一片土地。

換句話說，從市場洞察的深度，到業務設計的精度，再到風險治理的力度，每一個維度的認知進化，都是企業在海外市場開疆拓土的基石。

其中的核心觀點包括：

“中國企業走出去的最大風險，是不預判”

“全球化一定是戰略優先”

“發達國家官司多，發展中國家坑多”

“鉆到如來佛肚子里就安全了”

“靠人治，沒有辦法全球化”

“別只想做老板，要做師傅”

“未來中國的成功企業家，本身就得是鏈主”

本文根據對話內容精編整理。

1. 美國，正充滿一種危機

過去幾個月美國加關稅引起全球關注，我認為特朗普是為了總統支持率，并非是為了讓美國制造業回流。

首先，特朗普根本不懂制造業，他是房地產出身，還是一個不多么成功的房地產商。當特朗普喊著“讓美國再次偉大”、“你們這些窮人受苦了”，其實是為了討好美國中西部白人藍領為主的選民。

所以他講了這么個故事，美國百姓吃了虧，問題出在美國貿易伙伴占了便宜，于是對外開啟關稅重談，本質都是為了自己的選票，不是像外界猜測的那樣，是他希望美國實現制造業回流。

實際上，美國想要真正做到制造業回流非常難。

美國制造業空心化也不是一天兩天了，缺的東西太多。只有制造業原材料能夠成批量供應的時候，美國才能夠替代貿易伙伴的制造，而這時間不是一年半年，至少十年八年。他今天敢提高關稅，那接下來十年八年里通貨膨脹是跑不掉的，這個邏輯他肯定知道。

現在美國的做法是在割裂整個產業生態。他們只強調自身利益，看不到其他國家的貢獻。這就過度解讀了自己的價值，忽略了生態的價值。

另一個問題是，和上一屆總統相比，他調動資源的能力被放大了，共和黨為了爭取選民，對他幾乎是無原則地妥協。以前總統權力受兩黨制衡，現在共和黨內對他幾乎沒有限制。

這種情況特別容易助長他“天選之子”的自我認知，他很容易會從作秀討好選民，變成自己真的認為應該這樣干。

理論上講，雖然中美關稅談判現階段達成了一些效果，但我認為沒那么容易。按特朗普的性格，越快達成他就越作妖。他的玩法叫極限施壓，就我先給個特別高的價，如果你瞬間跟他達成，他第一反應是我要少了，那就意味著要繼續折騰。

但這種情況應該持續不了太久，美國有個說法叫“跛腳的鴨子”，專門用來形容還剩最后兩年任期且連任無望的總統。尤其當最后兩年、兩院中的一個院或者兩個院還不在你這個黨的手里，那總統基本上寸步難行，什么都推不動。

因此可以看兩個觀察點：一是明年中期選舉，特朗普還能不能得到足夠多的支持；二是如果中期選舉中他為別人站臺、助選，一旦自身影響力下降，那他最后兩年任期將得不到任何支持。

2. 企業出海，最大的風險是“不預判”

從現階段情況來看，特朗普的關稅會給中國企業帶來一些困難或困惑，比如企業還要不要出去，還要不要去美國？

對于中國出海企業來說，短期困難實際不叫困難，相比短期風險，更應該思考長期預判。

我們知道，世界上任何一個經濟體，都不存在長期出口但又沒有紛爭的可能性，長期貿易順差是不現實的，舒服日子總有個頭。假設長期不能賣貨了，中國企業全球化應該怎么辦？

在兩三年前喊出海的時候，中國很多企業做出海決策是沖動型的，聽說越南熱就去了，聽說墨西哥熱又出去了，中東熱又出去了。最后發現很多地方只是一時熱。到中東后發現市場沒那么大，于是回潮；到墨西哥后，發現美墨協定被特朗普給停止掉了……

這些事情當然有一定的偶然性，我們不可能完全預知未來，但其實很多事情是可以提前預知的，只是我們很多企業連預知的動作都沒有就走出去，這個風險是非常大的。當你覺得大家說到處都是機會的時候，你要謹慎一點，到底什么是你真正的機會。

現在回看美國和世界各國的關稅談判，表面上好像是美國和世界各國都重新談，實際上還是有規律的，你看英國它先談成，談完以后只漲了10個點。這說明西方還是個相對比較統一的市場，而東南亞等其他國家市場就特別地不確定，很有可能到最后它的關稅會被加得很高。

所以還是那句話：“發達國家官司多，發展中國家坑多。”出海去發達國家進入門檻高，一開始事兒多，但進入之后相對穩定一點；去發展中國家，好像門檻很低，隨時可以進，但后續出問題的可能性比較大。

只是在這個階段，出海依舊有市場，只是你需要增強一個預判，這個時候走出去不能只是把貨賣出去，而是指廠子出去、供應鏈出去、經營出去。你要走出去建廠、建企業，做到產業遷移。

以前確實我們不用一定產業遷移到美國，因為你加入貿易區就行，比如去美洲你到加拿大或者墨西哥就行，到歐洲你去任何一個歐盟國家就行。但現在全是單邊談判，靠貿易區混到美國這路沒有了。

意味著什么？當全球貿易普遍進入一對一單邊合作后，相比之下，美國還是最大、最好的關鍵節點，將產業轉移出去，中國企業可以借此覆蓋全球市場。

1. 中國企業走出去，缺少一個基本解釋

過去一段時間，特朗普的離譜關稅當然給出海帶來了一些變數。從我們自身具備的資源和能力來看，我們還具備走出去的優勢嗎？

其實我們的優勢并沒變，從最開始貨物賣出去，到廠子出去、供應鏈出去、企業經營出去，中國人最大的優勢是擁有應對發展和變化的能力和韌性。

但現階段有一個問題是，我們的“配套”能不能跟得上，這個配套指的是軟實力——包括了文化傳播、商業解釋等一系列的東西，比如你要解釋為什么我們強，不是因為我盤剝工人，而是因為我有現代化生產方式等等。

中國企業走出去，現在缺少一個最基本的解釋，比如有人指責我們的出口搶奪了本地人的工作崗位、生存空間。

我們需要算一筆賬：比如出口1塊錢的商品到美國，零售價5塊錢，那么美國就用1塊錢的進口換回4塊錢的GDP。這4塊錢屬于商品流通環節，相比工廠的1塊錢，能創造出更多的GDP和就業崗位。里外里不是減少就業，而是增加就業，有啥可抱怨的。

如果你再往前解釋一步：我們把制造業遷過來，只把最后組裝環節放過去。因為我供應鏈強大，美國需要承擔商品的零配件成本，這個成本一般占商品的兩成。假設一個商品成本10塊錢，中國企業先收2塊錢配件費，在美國組裝環節的8塊錢，因為中美合資各占一半，那么中國就能通過出口拿最多6塊錢，美國組裝廠拿4塊錢。這應該是未來美國愿意看到的。

所以還是要回到那個問題：到底什么是中國制造，中國生意？是非得在中國境內的生意，還是全球都是我們控盤的生意？這個問題值得思考。

就像日本汽車，因為這個產業鏈是日本的，那么糾結本土組裝還是海外組裝的意義不大，它反而變成了全球化、分區域解決的問題。

2. “鉆到如來佛肚子里就安全了”

我們應該意識到一個問題，海外市場不可能永遠空白，如果你的制造業不過去，總有一天人家會用本地制造替代你。尤其是先進的制造業發展起來后，比如特斯拉的先進汽車工廠都用不了幾個工人，人力成本優勢就不那么顯著了。

剩下一個優勢是什么？其實就是集群優勢，就是先進制造的供應鏈支持。有沒有一種可能，供應鏈的組裝在美國，但供應鏈集群把所有的原材料湊齊是在大陸，再一批運過去。現在做不到，但當你足夠智能化的時候，未來是可以做到的，窗口期要10年、20年。

現在可能還做不到，因為成本太高，所以大家認為必須在中國生產。但當制造業足夠智能化的時候這事不難，窗口期大概要10-20年。所以我們一直明確說，無論特朗普如何想把制造業回遷，都需要10年到20年。

中國在全球的商業貿易的體系里面會面臨長期動蕩的局面，我們也不要想著，我們能夠永恒地在本土生產、賣到全世界，最起碼你要留一個組裝環節在海外。原因很簡單，就是你還是跟他算GDP，我組裝能把GDP的貢獻一大部分移到你本土，對你有強力的支持作用。

這就像孫悟空鉆到如來佛的肚子里，反倒就安全了。就是我是美國企業，你怎么罰我，怎么繳我稅？不外乎就是征原材料的稅。

我們要拋棄幻想，而且出去的越早優勢越大，因為到最后你會發現中國這個市場鍛煉出來的隊伍，到全世界，你真正的對手還是你在中國那些老對手，那就當然越早出去優勢越大。越早出去，你在海外有一段沒有對手的時期，來經營你的生意。先發優勢非常非常重要。

有一個理念：商業一定要去靠譜的地方。不去靠譜的地方商業都做不起來，何談掙錢。中國人海外經商，我相信很多人已經得出同樣的經驗了。

3. 成功的企業家，本身要是鏈主

我覺得未來的中國的成功企業家，本身就得是鏈主。過去歷史原因，這條供應鏈就不是中國人建起來的，你只是幫人家做OEM，當然沒法是鏈主。但是你發現沒，今天中國很多企業就在海外做品牌，你當然就是鏈主。我們一直蠻推崇安克（Anker）的，聽起來它好像沒什么高大上的，但你去看安克地位，它真的是往鏈主那走。

還有一個例子值得我們去深入研究，吉利在馬來西亞的合資企業。它這個合資的汽車廠，整個供應鏈都是中國人提供的，但是吉利是占小股的49%。理論上講49%是一個最不好的合資結構，因為我只少出了一塊錢，但是我就沒有決策權了。

那確實有一個擔心是，失控了怎么辦？但吉利為什么不怕失控，因為供應鏈都是我的。一方面，我讓對方能夠充分信任我；另一方面，也幫助很多當地企業做成“國貨之光”。當全世界民族主義甚囂塵上的時候，各國會出來一堆“國貨之光”，那我們中國企業的任務就支持他們成各自國家的“國貨之光”。

所以我們認為，中國企業用整合供應鏈的優勢去支持別人的前臺，還是非常聰明的做法。未來全球的成功企業，它可能要達到一個水平，叫做供應鏈中臺。

原來阿里講數據中臺，當我們講全球化的時候，我們叫供應鏈中臺，就是指你供應鏈的控制程度非常非常重要。

1. 中國生產，仍有三大優勢

①首先是規模優勢

工業革命其實帶來一個啟示，今天很多人都還不理解的啟示，就是規模生產的產品質量反倒是最好的。我們老覺得手工生產的好，其實手工產商品不可能質量穩定，連質檢都不會過關的。

為了保證規模生產，絕對誤差就得特別小。咱們在規模生產有絕對優勢，因此，絕對優勢需要放大，放大到沒有人比我們更好。為什么我們能跟美國有一拼，因為美國貨太貴，它放棄了發展中國家。它占了山頂上的1/3，剩下2/3處在山腰和山腳的消費者就交給了中國人。

結果我把這2/3一做以后，發現我的質量其實跟你一樣，甚至比你還好，因為量大，練出來了。而且我做的成本還低，然后我反過來打你那1/3的市場，美國就很難受，因為沒有還手的空間了。

但是我們就不能再給人留空間了，所以我們非洲、南美所有的窮地一定要去，再窮的朋友一定要把這個商品賣給他，便宜沒關系，打折沒關系，我一定要讓你用上，主要占世界最大市場，規模優勢一定很重要。

②供應鏈優勢

我剛才說供應鏈整合，因為最怕的就是自己打自己。供應鏈整合了，其實消除掉自己打自己的隱患。

我在全球整合了以后，在各個國家去供應，有兩三個互相爭一下就還好；如果沒有供應鏈整合，兩三百個中國企業，烏泱烏泱進某個產業去做某件事，自己把自己卷死了。

所以產業整合一定非常非常重要，供應鏈整合一定非常非常重要。

③數字化優勢

現在數字化時代，當你通過數字化完成供應鏈整合，就可以依據你的這個供應能力，來提供商品給任何人。數字化的市場，有一個模式是非常先進的，就是Shein的模式。Shein模式你別以為只是服裝，其實各行各業都是這個玩法，叫“小單快返”。

原來在IT行業叫AB Test，但我認為叫小單快返更好。AB Test聽起來是A、B兩種可能性，小單快返是1000種可能性。現在短劇在歐美都開始流行了，為什么？因為短劇就是用小單快返的方法做影視。我根本不在乎開始拍的什么，當我能夠快速進化的時候，起點高不高不重要，用小單快返的玩法總能找到你喜歡的。

進化是人世間最強大的力量。所以中國企業要到這一步，才能真正登峰造極。這一步，因為有中國企業已經做出模式了，所以我們有非常大的機會了。

2. 全球化的企業，要符合三個標準

全球化的企業，有幾個衡量尺度也很重要。

第一個，有在各國復制的能力。

比如現在有很多中國企業去東南亞，創始人很辛苦，一遍一遍重復創業，因為雖然整體叫東南亞，但各國的市場環境和政策千差萬別，打法很難簡單復制。有些企業說，我們現在最困難的就找不著足夠的創業型的區域總經理。我說你想也不要想，他如果是創業型就不會當你的總經理，他不就自己創業了嗎？

所以當你的業務模式不可復制的時候，你怎么能做到全球化？

第二個，要有足夠強的競爭力。

核心競爭力就是，說白了就是別人不能侵犯你。比如前面提到吉利在馬拉西亞的合資工廠，吉利只占49%的股份，吉利不怕失控，反而托舉當地“國貨之光”，本質是吉利掌握著供應鏈，你跟我合作能穩穩地掌握51%；你不跟我合作就連1%的成果也沒有了。吉利這個合資廠的股權設計，可以說是讓出去的，吉利敢讓的原因，是掌握了核心競爭力。

第三，要有真正全球化的企業經營意識。

中國企業出去，一把手、大股東決定一切；小股東等于沒有，運氣好有分紅，運氣不好那就倒霉。但是歐美不可能，所以西方特別常聽的一個詞叫Corporate governance structure，企業治理結構。比如喬布斯曾經被轟出董事會，在西方那被認為是正面的東西，因為董事會沒失控。

創業的時候，很多人覺得這個不要有干預，我能夠跑得再快一點；但真當你把業務做大，要穩定的時候，企業如何延續？這是一個體制的東西。這事對中國的企業特別重要。

如果沒有體制支持，中國企業沒有辦法真正實現全球化。原因特簡單，靠人治沒有辦法全球化。你怎么保證別人都支持你的人治？在不同的國家、不同的市場怎么復制人治？

我們中國企業家都沒想一件事，你退休時候你兒子能接班嗎？你兒子不接班是不是這公司就沒了？西方沒這擔憂。那說明什么？制度的穩定性，系統的穩定性特別特別重要。

所以你會發現：說到最后，跨國企業都會相似，都會有一個全球統一的治理結構。

3. 中企出海成功關鍵，是認知

簡單的產業鏈，在國外是好復制的。中國正在慢慢變到復雜產業鏈，復雜產業鏈最重要的就是需要協同。

所以各家的長板沒有必要相互復制，你把每個人的利潤都榨干了，那就不可能有很好的協同存在。坦白講，中國企業現在面臨的一個特別大的考驗，在國內我們的產業協同都不夠好。

從自動駕駛就看出來，我們幾乎很少有產業協同的，就各自在玩自己的。各家智駕都在搞激光雷達方案，激光雷達方案為什么干不過純視覺方案，有一個重大原因。純視覺就特斯拉一家，它用戶量大，它數據就大。激光雷達各家都有數據，整合到一起肯定要比純視覺大，但是誰也不愿意拿出數據和別家整合。

反倒是美國有個公司叫Lumina，它曾經提出過要做一個數據整合平臺，把各家的激光雷達數據放到一起，讓大家共享。但是這個公司是美國企業，它不愿意到中國來，它對中國不了解，那當然就沒辦法吃到紅利了。

國外產業協同有一定的機會，因為海外的很多產業，它本身一直協同能力不錯。如果是我們這個新興產業進到海外，讓我們學習它的協同的經驗、管理的經驗，甚至雇幾個美國、歐洲特別牛的產業協會的人來幫忙，可能有機會翻身。但是也要求領軍企業、頭部企業要有這樣的產業理念。

現在我們的很多頭部企業產業生態理念不夠強。中國的企業在未來的成功，絕對就是認知問題。很多企業在國內已經習慣了壓榨供應商，比如說車廠對供應鏈企業的欠款能拖到幾年，可能把中間的幾個環節都拖死了。這個習氣在海外肯定不現實，因為沒人會跟你玩了。中國有很多這樣的例子。

那怎么辦？要各家都認真地協同研發，一起來解決這問題才行。我負責任地跟你講，那個車企為什么出事，肯定是因為它的智駕系統和它的動力系統就沒有坐在一起談過，一輛車的各個組成部分沒有坐在一起談。因為我要告訴你我小腦不靈，我的能力極限在哪兒，你能不能不開那么快。

這是協同平衡的產物，真正好的產品不是單項領先，而是協調和平衡，這是最難的。

1. 別只想做老板，要做師傅

業務是和時代相關的。隨著科技進步了，新的業務就和以前完全不一樣了，但是很多經營方式在思路上是可以借鑒的。

美國人是最早做全球化的，美國人全球化的情況其實比中國惡劣得多，因為全世界反美的地方多的是。日本也是一樣。現在好像說日本人在全世界蠻被接受的，其實那是一個漫長的過程。一開始日本人去美國也充滿誤解，也是廉價商品傾銷到美國，文化又不理解。

我們原來經常講日本和美國文化理解的經典案例，日本人的英語比中國人其實差多了，英語不太靈，去美國就只好坐旅游車，一大巴車全是日本人，旅游都挎著相機，碰著事就拍照。高速公路上出了車禍，大巴車停在那兒也開著門，日本人就下來“嘩嘩”拍照。美國記者就連麥報道說：“你們這些冷血的日本人，那是出了車禍的在搶救人，你們在這拍照留念。”其實這純是文化誤解。這樣的誤解日本當年都經歷過。

中國現在在美國經營企業，很多時候就是，美國人認為自己是先進文化，那我不聽你的，“你是中國來的土老板，你應該聽我的”，但問題是，當然應該聽老板的，那就出現了管理矛盾。

這種事其實日本也經歷過。但稻盛和夫在美國卻挺成功的。他在美國建廠時，每周有一天晚上要像夜校一樣，培訓管理干部，培訓“敬天愛人”這套思想，提倡“你到這來不是工作的，是來修煉的，你要人生有收獲，才能更圓滿”。

給當地的員工做培訓，也是一個文化價值的輸出。我想起了華為，新員工剛進去要接受兩個月的培訓，先讓大家思想一致。不接受走人就好，剩下的都是接受的。都接受心態就變了，從你是我老板變成你是我師傅。師傅給任務，必須完成，因為是幫你修煉；老板給任務，不見得，因為看工資多少，這個區別很大。所以稻盛和夫這么一弄了以后，工廠才穩定的建立起來。

2. 全球化，一定是戰略先行

中國是出過《孫子兵法》的國家，但是我們現在談的都是戰術，那出海是要談戰略的。尤其全球化一定是戰略優先。因為戰術，中國都是高手，但是我們的戰略，說實話，一塌糊涂，戰略好的企業非常非常少。

舉幾個例子，比如三星，我們的韓國鄰居。其實韓國也不大，但三星在世界上的地位，至少在手機里是比小米高的。三星有個特點是它有一個團隊的人，都是世界名牌大學畢業的博士，天天看世界科技前沿，尤其是和自己領域相關的科技前沿。

疫情前，我們有一次去加州大學伯克利參觀。張翔教授，當時在伯克利當教授，現在他是香港大學校長，是搞光學的。他給我們講說，他做的叫超薄透鏡，13層超薄透鏡疊在一起，和現在的 iPhone 手機一樣厚，薄薄的，但是它是長焦相機的效果，那種球場邊大炮筒相機的效果。

我們第一反應就是這事對手機企業是至關重要的，我們都知道相機對手機的重要性。然后我們就問這東西去哪了，他說這個專利被授權給了三星，三星有人專門看著，你有了突破會來談。

然后我有一次回來碰到小米，我說，你們知道有個東西嗎，你要知道會不會去搶。小米說，我要知道肯定搶，但我不知道。不知道這個東西存在這件事的責任怪誰？所以就很簡單的道理，我們要提升科技含量。

我們想當然地以為別人大而強，是因為別人投了大量錢去做研發。但我可以負責任告訴你，全球最大的企業，絕大多數的研發是外生的，不是自己搞。而過去的30年里，很多大的內生的研究院關門了，因為內生的研究院效率遠遠不如外生的。

研究院這事不好弄，但是你可以請一些博士過來做前沿，看各個領域最前沿的信息，這是他的基本功，應該不難。這叫戰略部門，知道戰略前沿。

戰略部門要和另一個部門要合起來做最好，叫投資部門。在全球風險投資領域增長最快的一塊叫 CVC，Corporate VC，企業的風險投資。

企業風險投資是有戰略性的，所以真正的外生的技術怎么獲取的，是先看到它，從它還在高校實驗室里的時候就看見了。高校有人出來創業，用這個實驗室里拿出來的技術做小公司時候，我就天使投資你、風險投資你。CVC 有一個清晰特點，投資一定要進董事會。因為創業公司有什么戰略決策，我作為董事會成員要跟你商量，你要不要在我的平臺上試試？這樣我就開始影響你了。三星有這樣的做法。

怎么提升前瞻性呢？要感謝特朗普，逼著我們不得不前瞻了。前瞻性這件事，其實也是認知和行為的問題。

認知有了，行為特簡單，行為是可教的。它是個方法論，設戰略部門，從好高校里弄幾個這個領域的博士，就可以持續做研究，而且很多高校有這樣的項目。

前瞻里面很重要的當然就是預判風險，預判風險和機會是在一起的。

以前看企業、看科技創新，最多看到產業。那現在這兩年，就要額外花大量精力研究政治。為什么要關心政治？它對產業有重大影響。

我覺得人工智能來了以后，Deep Research 來幫我們做分析，意味著我們能更綜合的看問題了，把剛才說的企業、產業、政治等等角度都看到，這樣就更全面，更好指導自己的行動。