文 / 十一?

來源 / 節點財經

2015年的一個冬日，興業銀行的高管們舉杯相慶——他們剛剛以5.29萬億資產規模將股份行的龍頭老大招商銀行挑落馬下。然而沒人想到，這場巔峰狂歡竟是暴風雨前的恬靜。當監管風暴席卷而來，這個曾攀上同業王座的金融巨艦，不得不用十年時間完成了驚險的“途中換擎”。.

2025 年5月，完成蛻變的興業銀行以 “存款換實習” 的爭議性嘗試被推向輿論風口。其推出的 “菁英實習計劃”，提出若客戶新增大額資金，則可助其子女獲取名企實習推薦資格。這場爭議恰似一面棱鏡，折射出這家萬億銀行在存款立行新戰略下的深層焦慮，也為其十年轉型的敘事增添了充滿張力的注腳。

01 山巔跌落，王的幻滅

興業銀行，自1988年從福興財務公司改制而來開始，憑借“三分天注定、七分靠打拼”的閩商精神，靠著吸納同業資金配置非標資產的業務模式，愣是在21世紀初的中國銀行史上留下了一段同業業務的傳奇經歷。

??獨辟蹊徑，布局同業

上世紀90年代起，興業銀行敏銳發掘到了金融體系里的現實需求，構建起了龐大的同業資金流轉體系。

1996年，興業銀行踏中了證券交易所資金清算這一業務，先后成為滬、深證券交易所資金清算業務指定銀行，邁出同業業務的第一步。

2005年，興業銀行試運行“銀銀平臺”，憑借結算時間、結算金額不受限制等優勢，快速積累了大量中小銀行客戶。

2008年，大規模經濟刺激政策出臺，非標資產抬頭，銀信合作開始活躍。借道理財產品募資，興業銀行理財規模驟增。

2010年，銀信合作禁而不止，同業合作模式花樣百出，在買入返售、同業代付等新形式的掩護下，非標資產繼續狂歡。

就這樣，興業銀行的觸角從銀證、銀銀合作，不斷向銀信、銀保、銀基、銀財合作擴張，由此逐漸延伸至金融市場的各個領域。?作為資金掮客，它沉淀同業資金，投向房地產、信托受益權等方向。

??借力同業，登頂山巔

開始時，興業銀行的同業業務局限于調節自身頭寸的流動性管理，以同業拆借、同業存放及標準化的線上回購為主。

而后隨著所謂“金融創新”的不斷推進，越來越多的信貸和類信貸業務通過層層“通道”換上了同業業務的“皮”。這些“同業業務”收益率不輸貸款，且不受資本金限制，不用強制從利潤中計提撥備。

憑借著這樣的“同業業務”，興業銀行仿佛開了掛，資產規模、利潤規模極速擴張。?最高峰時，興業銀行的同業資產占比和同業負債占比均接近40%——同業之王，實至名歸。

2015年三季末，興業銀行的總資產近5.29萬億，而招商銀行的總資產為5.22萬億。由此，興業銀行成為有史以來第一個在資產規模上超過招商銀行的股份制商業銀行。

2015年，興業銀行凈利潤506.5億元，招商銀行凈利潤580.2億元，二者的凈利潤僅僅只差了74億元。

這一年，成為十年來興業銀行距離招商銀行最近的一年。

??監管出手，劍指同業業務

事實上，彼時此類的“金融創新”，不過是繞過金融監管的“美名”。?2008年美國次貸危機引發的全球金融危機仍未遠去，對于這樣“頂金融創新之名、行逃避監管之實”的行為，監管機構當然不會坐視不理。

2010年，原銀保監會出臺72號文，要求銀信合作的融資類理財產品2年內回表，徹底關閉了銀信理財合作通道，打響了監管壓制非標的第一槍。受此影響，興業銀行表外理財規模增速快速下滑。

2014年，127號文橫空出世，直擊同業各項要害，意在肅清一切將信貸類資產轉為同業資產的過橋方式。于是，各銀行表內的同業資產迅速萎縮——僅僅兩年時間，興業銀行買入返售規模從713億壓降至28億。

2017年，人民銀行的“宏觀審慎評估體系”（MPA）對同業負債占比做出明確要求：包含同業存單在內的同業負債占比不能超過1/3，直接澆滅了興業銀行繼續通過廉價的同業存單維系同業資產的希望。

這三板斧下來，興業銀行賴以依仗的同業業務直接熄火。

雖然在規模上，興業銀行在2016、2017年仍然通過同業存單保持了增長，絕對數額上超越了招商銀行；但從營收上，其2016年的增幅只有1.76%，遠低于往年，2017年則下滑了10.88%，成為史上營收下滑最大的一年。自此，興業銀行與招商銀行之間拉開了差距。

然而，同業業務的幻滅，并沒有擊垮興業銀行。在壓降同業資產和同業負債的同時，興業銀行開始找尋另一個發展引擎。

02 十年轉型，重塑業務

在2016-2020年的五年規劃中，興業銀行確立了“商行+投行”的發展戰略。憑借前瞻的戰略眼光、可行的轉型方向和堅決的執行力，興業銀行實現了華麗轉身。

??前瞻性：堅決果敢的戰略制定

興業銀行對同業業務的深度發掘和迅速擴張，恰恰說明了其管理層對商機的嗅覺敏銳如同鯊魚嗜血。

而在同業業務折戟后，興業銀行又迅速找到了一個業務新方向——“商行+投行”。在那一時期，眾多銀行都紛紛加碼布局此類業務。與眾不同的是，興業銀行不僅是當時唯一一家將其上升為戰略高度的銀行，更敢于以全局組織結構改革的方式來大刀闊斧地支持這一戰略轉型。看準方向后，敢于壓身家、拼刺刀，興業銀行具備破釜沉舟的勇氣。

不僅押注投行業務，興業銀行還早早就成為“赤道銀行”，踐行ESG理念。此外，在2022年，該行就提出加快科創金融、普惠金融、能源金融、汽車金融、園區金融“五大新賽道”發展。以上業務方向與2023年中央金融工作會議提出的“五篇大文章”高度契合。這樣前瞻性的眼光和布局實在是叫人佩服。

不得不承認，高瞻遠矚的戰略眼光為興業銀行的轉型贏得了時間、指明了方向。

??可行性：無縫轉換的業務模式

事實上，轉型“商行+投行”，絕不是興業銀行腦門一熱的莽撞決定，而是深思熟慮之后的可行解和最優解。

首先，早在2010年，興業銀行就對財富、資管、投行等新興業務領域進行了拓展，并對其替代傳統業務進行了諸多構想，比如關注條線、機構、板塊之間的協同聯動以深挖客戶價值。

其次，在覆蓋幾乎全部金融業態的牌照加持下，興業銀行多年來堅持深化集團化和綜合化的經營模式，使得一站式滿足客群日益多元化的金融服務需求成為可能。

最后，雖然同業業務壓降，但是同業朋友圈依舊。多年銀銀、銀證和銀信的合作沉淀，在不知不覺中為興業銀行奠定了投行業務發展的基礎條件，平臺先發優勢明顯。

??執行力：千磨萬擊的堅韌毅力

銀行業最重要的資產是人。打硬仗，離不開一支鐵血隊伍，而興業銀行恰恰有這樣一支隊伍。

近年來，興業銀行人力資源效率始終名列股份制銀行第二。?一方面，興業銀行全體員工中本科以上學歷占比超過90%，專業性強、專業素養高；另一方面，興業注重員工激勵和效能提升，創立初期便打破了“大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅”。當高素質的人才遇上合適的激勵，機制會創造爆表的執行力。

其實這10多年來，興業銀行在轉型道路上遇到的困難與磨難不少，如2017年的西南造假案、2019年的信用卡不良、2020年來的房地產暴雷等等。然而，這些挫折并沒有讓興業銀行停下步伐。正是在這樣一群人的拼搏下，興業銀行跌跌撞撞卻不斷前行，最終完成了精彩蛻變。

2024年，興業銀行總資產突破10.5萬億元大關。其中，貸款總額5.74萬億元，貸款占比接近60%；存款總額5.53萬億元，占比接近58%。

誰能想到曾經的同業之王會喊出“存款立行”的口號，會將貸款作為主要的資產投放途徑。

不過十年，同業之王已矣，興業銀行成功換擎。

03 雖有短板，瑕不掩瑜

經歷了轉型的興業銀行，近年資產規模和收入情況又重新回到股份行第二名的位置。但它并未就此止步。在2024年業績發布會上，其管理層直言，金融市場業務是興業銀行的長板、企金業務是底板，零售業務目前還是短板，所以興業銀行要“鍛長板、固底板、補短板”。

??公司業務底板仍待夯實

公司貸款方面，興業銀行2024年末余額為3.44萬億元，占比超過65%——不僅是貸款中的絕對大頭，在整個生息資產中也是壓艙石一般的存在，對比招行的2.86萬億元甚至還有些許優勢。

然而若抽絲剝繭地細看，公司業務的底板似乎仍有隱憂。在房地產方面，近幾年的行業調整帶來風險進一步釋放，2024年，興業銀行房地產行業不良貸款余額從上一年的36.91億元增加到73.04億元。在政府平臺方面，2024年，興業銀行地方政府融資平臺債務余額1,043.47億元，不良余額40.83億元。盡管興業銀行在2022年就明確了要穩住房地產和政府平臺基本盤，并在風險防控上采取了積極措施，但基本盤企穩還需時日。

??零售業務短板亟待補缺

個人貸款方面，興業銀行2024年末余額為1.99萬億元，同比下降1.48%，2020-2024年間，復合增速僅3.8%，占比更是從43.2%縮至34.7%；反觀招商銀行，2024年末個貸余額為3.58萬億元，占比約為52.0%。零售存款方面，二者的差距就更大了，2024年末，興業銀行為1.57萬億元，不及招商銀行的40%，差距顯著。

當然，我們也應該看到興業銀行正在奮起直追，其客群經營正漸入佳境。2025年一季度，其個人存款增速喜人，負債結構持續改善；同時，零售AUM、基金保險代理銷售量也在大幅增長。

??金融市場長板愈加閃亮

優秀的交投能力成為興業銀行利潤調節的潤滑劑。興業銀行擁有龐大的金融投資規模，但在2024年債券的大牛市行情中，投資凈收益實現較為克制，筆者猜測是其有意隱藏部分利潤。而在2025年一季度的復雜行情中，其公允價值變動損益情況遠好于同業，筆者猜測是做了衍生品套保，有效避免了損失。

同時，同業朋友圈還在發揮著奇效。立足于同業朋友圈的商投轉型，讓興業銀行在債券承銷、理財規模、基金托管規模等方面大幅領先同業，助力2025年一季度手續費收入止跌回穩。

結語

2025年5月7日，興業銀行成為繼工、農、中、建、交五家國有大行后，第六家獲準籌建AIC（金融資產投資公司）的銀行，也是股份制首家獲批的銀行。?這將極大拓展其在債轉股、股權投資、表外業務等領域的業務范圍。而僅僅二十天后，其私人銀行部推出的“菁英實習計劃” 因引發爭議而暫停。

這兩起事件形成鮮明對比：AIC 的獲批彰顯其在金融市場業務上的長板優勢，而實習計劃的爭議則凸顯其零售業務短板下的轉型陣痛。?2025年，這家總資產突破10萬億的金融集團，正一面書寫著中國銀行業轉型的鮮活劇本，一面在輿論風口中調整著未來的航向。

*題圖由AI生成