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2025

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精品專欄

走紅“AD鈣奶”鞋背后操盤人竟是宗馥莉!娃哈哈集團(tuán):相關(guān)公司違反商標(biāo)授權(quán)約定

圖片來源:視覺中國

藍(lán)鯨新聞4月22日訊(記者 張靜倫)近日,一款以娃哈哈經(jīng)典飲品AD鈣奶包裝為設(shè)計元素的運動鞋在電商平臺熱銷,引發(fā)市場關(guān)注。藍(lán)鯨新聞記者注意到,除AD鈣奶款式外,該系列還包括“營養(yǎng)快線”和“純凈水”主題運動鞋,配色和圖案均與娃哈哈品牌包裝高度關(guān)聯(lián)。

藍(lán)鯨新聞記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),銷售這款“AD鈣奶”鞋的網(wǎng)店名稱為“WAHAHA娃哈哈鞋類旗艦店”和“Wahaha娃哈哈運動鞋服旗艦店”,目前已經(jīng)上線了天貓旗艦店和抖音旗艦店。商家資質(zhì)信息顯示,兩家店鋪均由浙江娃哈哈服飾有限公司杭州分公司運營。

從消費者反饋來看,情懷消費成為主要驅(qū)動力。藍(lán)鯨新聞記者查詢天貓平臺發(fā)現(xiàn),“WAHAHA娃哈哈鞋類旗艦店”銷量最好的為娃哈哈AD鈣奶運動鞋,淘寶旗艦店顯示已售5000+。其次為營養(yǎng)快線運動鞋和娃哈哈純凈水運動鞋,已售分別為900+和800+。

這家店和娃哈哈集團(tuán)是什么關(guān)系?天眼查APP顯示,浙江娃哈哈服飾杭州分公司是浙江娃哈哈服飾有限公司的分公司,后者實控人為鄭道哈。其中,杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司為浙江娃哈哈服飾的大股東,持股比例為40%。而杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司由杭州蕭山宏盛食品有限公司100%持股,宗馥莉持有杭州蕭山宏盛食品有限公司60%股份。

這樣的股權(quán)架構(gòu)讓該服飾公司處于特殊定位——既不屬于娃哈哈集團(tuán)直接控股的子公司,也不算是完全獨立的第三方企業(yè)。

針對這一情況,記者聯(lián)系“WAHAHA娃哈哈鞋類旗艦店”,客服僅回應(yīng)“是正版”。

然而,娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴媒體,娃哈哈服飾公司的生產(chǎn)和銷售行為均已違反2021年“娃哈哈”相關(guān)商標(biāo)授權(quán)使用約定,“我司已正式向娃哈哈服飾公司致函,終止‘娃哈哈’相關(guān)商標(biāo)授權(quán),并要求其立即停止一切涉及‘娃哈哈’相關(guān)商標(biāo)及知識產(chǎn)權(quán)的使用行為。同時,我司將保留通過法律途徑追究其責(zé)任的權(quán)利。”

事實上,娃哈哈此前并非沒有嘗試過跨界布局鞋服行業(yè),且是二度試水。

2002年,娃哈哈成立杭州娃哈哈童裝有限公司,首度進(jìn)軍服飾領(lǐng)域。彼時,娃哈哈童裝采用特許經(jīng)營方式開展銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。不過,娃哈哈童裝市場影響力不及預(yù)期。而娃哈哈的童裝對比百億大單品的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等快消產(chǎn)品,亦沒有多少存在感。公開報道顯示,在2011年,娃哈哈童裝業(yè)務(wù)的收入僅為2億元,此后長期萎縮。

到2022年12月,娃哈哈轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商平臺重啟童裝業(yè)務(wù)。在淘寶旗艦店上新多款童裝產(chǎn)品的同時,娃哈哈童裝還做起了直播帶貨,其產(chǎn)品出現(xiàn)在羅永浩、葉一茜等明星直播間。直到2024年6月,娃哈哈童裝的微博與小紅書賬號才停止更新。

值得關(guān)注的是,鞋服行業(yè)只是娃哈哈多元化戰(zhàn)略的一部分。近年來,為擴(kuò)大收入來源,這家飲料巨頭不斷嘗試跨界轉(zhuǎn)型,先后涉足白酒、保健品、彩妝、奶茶等多個領(lǐng)域,并積極探索電商渠道,但均未取得預(yù)期成效。

隨著2024年宗馥莉接任董事長,娃哈哈的戰(zhàn)略方向正在發(fā)生微妙轉(zhuǎn)變——重新聚焦飲料主業(yè)。在2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會上,這位新任掌門人向經(jīng)銷商釋放了明確信號:要重點突破水、茶,五大產(chǎn)品全面均衡發(fā)展,實施多渠道網(wǎng)絡(luò)布局、挖掘多業(yè)態(tài)銷售潛力,集中資源加強(qiáng)終端建設(shè)。

AI財評
【財經(jīng)銳評】娃哈哈跨界鞋服再折戟:情懷變現(xiàn)難掩品牌授權(quán)亂象 娃哈哈AD鈣奶運動鞋的熱銷,本質(zhì)是消費情懷的短期變現(xiàn),卻暴露出品牌授權(quán)管理的嚴(yán)重漏洞。盡管股權(quán)穿透顯示其與宗馥莉存在間接關(guān)聯(lián),但集團(tuán)聲明直指商標(biāo)授權(quán)違約,反映娃哈哈在多元化過程中對子公司的管控失效。 從商業(yè)邏輯看,飲料巨頭跨界鞋服本就面臨渠道、供應(yīng)鏈的重構(gòu)挑戰(zhàn)。此前童裝業(yè)務(wù)十余年未能突破2億營收,已印證品類延伸的協(xié)同效應(yīng)缺失。此次爭議事件更凸顯品牌授權(quán)邊界的模糊——若放任關(guān)聯(lián)企業(yè)濫用IP,可能稀釋主品牌價值,甚至引發(fā)消費者信任危機(jī)。 宗馥莉掌舵后明確回歸飲料主業(yè)的戰(zhàn)略實為明智之舉。快消行業(yè)競爭白熱化,娃哈哈需集中資源鞏固渠道優(yōu)勢、創(chuàng)新產(chǎn)品矩陣,而非分散精力于低協(xié)同賽道。此次事件應(yīng)成為娃哈哈整頓品牌授權(quán)體系、強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營的轉(zhuǎn)折點,否則多元化嘗試只會持續(xù)消耗而非創(chuàng)造價值。
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