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1月10日，由《節點財經》主辦的“2025節點增長大會”在北京舉行。智聯招聘集團總裁張月佳出席本次大會，并分享了人力對于推動企業增長的最新思考和實踐。

以下為演講金句：

演講金句

01?管理的第一性是激發潛能，不是我們看到的對流程上的控制。

02戰略的第一性是打造核心競爭力，而不是什么都做、做大而全的東西。

03創新的第一性是要重視客戶價值，是基于客戶價值做的創新，而不是做很多技術炫耀。

04決策第一性更多要依賴于數據，而不是只依賴于過去的經驗。

05?用好人的第一性是分好錢、分好權、分好感覺，而不是只做考核績效KPI。

06愿力大于念力大于能力，找到合適的人，結合分錢、分權、分感覺能激發愿力。

07選人要高標準降維打擊，他過去看過多大的盤子，花過多少錢，管過多少團隊，一定要大于現在用的高管。

08堅持一對一坦誠復盤，能極大降低企業內部溝通成本和創新成本。

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01 用好人的第一性：分錢、分權、分感覺

每一次增長背后，都離不開選人、用人、留人的智慧。智聯招聘是做人的生意，時代在變化，但新事物背后有些東西是不變的，比如組織如何用好人很重要。

現在網絡上有一個很時髦的詞兒叫第一性。用好人的第一性是什么？我做了一個定義：分錢、分權、分感覺，確切說是分好錢、分好權、分好感覺，而不是只做一些考核績效KPI的東西。

分錢很容易理解，錢給夠了，權是責任權力，給優秀員工足夠的空間、足夠的權力讓自己想做的事情能夠發揮出來。

感覺是什么？感覺是員工在職場里面感覺有沒有受到重視，他有沒有被關心。

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02 選用育留汰的實戰攻略

談到用人——選用育留汰，人力資源從業者講這五個字的時候講的特別溜，但是真正能做好特別難，我分享一些比較實用的經驗。

為確保選到合適的人才，我們建議參考這四大標準：?? ?

1、高標準降維打擊：很多公司找人的時候非常著急，比如不是一個大廠，突然看到大廠阿里、騰訊一個P9職位的員工，覺得挺好，招過來了，招過來之后往往給這些人升級，原來在這個公司是一個高級經理，來我這兒給一個總監，在那邊是總監，來這邊給一個VP，這種做法我們是不推薦的，尤其是招聘管理者，一定要用高標準降級打擊，去看他過去看過多大的盤子，花過多少錢，管過多少團隊，一定要大于現在用的這個高管。

第二，現在隨著很多技術發展，企業自己的進步也是日新月異的，包括我自己創業的時候也經歷過，一個高管從面試到入職，要用3-6個月，再到進來過了試用期，一年過去了，這一年企業發展非常快，你經常發現當時面試高管的時候覺得有壓力，怕這個人不愿意來，怎么用了3個月之后發現他有點跟不上了。所以這是用人標準要高標準降維打擊。

2、讓薪不讓級：讓薪是成本問題，讓級就變成了組織問題，級別一旦開始松口的時候，會打破組織過去既往形成的組織生態平衡。

3、一票否決：我們自己做了一些樣本實驗，你會發現往往在一個公司里面有大概3-5個高管交叉面試之后，經過大家全票通過的高管，在企業中的工作比較順利。在有些公司里面，尤其是在創業公司，CEO想招聘一個人，其他高管在聊的過程中發現有些問題，后來還是被一意孤行招聘進來的時候，出現問題的概率非常大。

4、用人不疑，疑人不用：對于高管的選用，要堅持長期價值，不要一上來就拿一個很嚴格的KPI或者數字考核。因為先定人再定事兒，如果覺得這個人是對的，那么至少可以給三次機會，如果進來之后立刻給高管綁上很重的業績壓力，或者是短期的數字的壓力，往往會讓新來的高管動作變形。

進來之后的用人，我們有兩個比較強烈的建議。

第一，文化布道。管理層員工通常已經形成了自己的習慣，還有做事的價值觀。但是在新的組織里面，公司的做事方法、溝通原則是不太一樣的，這個事情沒有對或者錯，它就是文化的差異。

對于一個高管，如果想讓他進來之后能夠順利推進工作，我們給的建議是說不管這個高管進來之后他是多大的職級，需要創始人或者CEO，從公司里面找出一個你認為最能夠代表公司價值觀的人，這個人可以不是一個管理層，他可以是一個級別不高的員工，這個員工要跟高管陪跑3-6個月，在過程中不斷跟高管定期溝通，給高管一些建議，指出有哪些問題需要改變。往往公司堅持做下去的時候，高管的留存率就會很高。

第二，堅持一對一坦誠復盤，扶上馬送一程。我們經常建議企業做定期的一對一坦誠復盤，互相指出最近有兩三個點我對你是不滿意的，或者我看到你的問題，一定要簡單，同時反問對方你對我有什么樣的建議需求。

留住人，首先要讓優秀員工持續成長，我們在今年最佳雇主評選的調研里也會發現，讓員工成長需要持續培訓。我們發現，在培訓方面，最佳雇主評選的獲獎企業與沒有獲獎的企業相比差異非常大。

獲獎企業的員工培訓比例超過90%，這些企業在培訓上是花非常多的精力，沒有獲獎的企業這一比例只有大約65%，相比之下沒在員工培訓上花太多的心思。

第二，要想留住人，對績差員工要堅持淘汰，每個公司發展階段不一樣，我們碰到一些小公司說需要找人，沒有問題，對小公司來說最核心的是招到好人。當這個組織一旦變成中大型公司的時候，最大的挑戰是淘汰人，因為對于優秀員工，想留住他，對他最大的嘉獎是周圍優秀的隊友，如果不能做末位淘汰，你想留住好人，往往就是好人不斷流失，劣幣驅逐良幣，剩下的是不太好的員工。

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03 向內歸因，自我迭代、自我成長

用好人的第一性是分錢、分權、分感覺。用不好人的第一性是什么？我說得比較直接，包括很多創始人、CEO在內，是你自己的水平不行，不要抱怨員工不行，是你自己的管理水平沒有達到，把控不了這些人，不能給員工提供很好的物質待遇，也不能有很好的方法，給員工充分的權力，授權讓他們得到發揮，并且沒有讓他們感受到被重視。

為什么要承認自己的水平？因為向內歸因，才能自我迭代、自我成長。我跟很多創始人、CEO講過，向內歸因很大一點好處是自我原諒，人總是很難原諒自己，當你把這個問題歸結到下屬身上的時候，往往你自己夜不能寐，當這些問題變成自己問題的時候，也就踏踏實實睡個好覺了。我們都是管理者，應該多向自己找原因。

如果實在用不好人怎么辦呢？找智聯招聘，我們是一家綜合的人力資源服務公司，也做了很多AI的探索。

回到第一性，用人這件事情是所有組織里面亙古不變的話題，也特別期待2025年在座每一位伙伴都可以找到自己的“好人”，用好自己的人，留住人。