如果為母嬰行業拉一張高頻詞榜單，那么“變革、轉型、重塑”等必然位列其中。而這也從側面揭示了從業者們當下的真實發展現狀：盡管人口紅利漸逝、同質競爭加劇等多重因素交織，致使母嬰生意陷入蕭條。但順勢而生的新機會，卻令母嬰生意煥發生機。因此，所有母嬰人都開始心照不宣的“以變應變”。
然而，華麗的轉身并非一蹴而就，而是要越過關山千萬重。就有如：做健康管理，要攻克專業度難題；做私域運營，要精通捕、養魚技巧；做洗護、兒童粉和零輔食，則要摒棄簡單買賣思維，挖掘品類背后的價值。顯然，當下我們已不需要討論“變”值不值得做，而是應該思考怎么“做”才能變得更好？
于是，第六屆中國母嬰前沿（CMIF）大會如期而至。此次，我們以“新陣地·敢戰敢為”為題，并集結了行業內各路“高手”，相信這場以實戰為底色的頭腦風暴，能夠助力母嬰人們看清未來走勢，收獲從0到1變革路徑的啟示。
母嬰行業的“潮水”流向
現如今，母嬰行業已經進入了充滿不確定性的烏卡時代（VUCA），新風口不斷閃現又快速消失。在此之下，找到確定性成了大多數企業的關注要點。而看懂過去、看清現在、看見未來，才能更順利地打破眼下躑躅不前的困局。那么，母嬰行業潮水流向何方？有哪些值得關注和重視?
《母嬰是中國經濟的朝陽產業，不接受反駁！》國昊基金總裁·吳小陽：
2023年我們國家的出生人口有900多萬人，正在開奧運會的法國出生人口連我們的零頭都沒有，而且它們歷史上人口出生最高的一個年份是是1974年。在人口密度低的情況下，法國依舊有母嬰品牌。在這種情況下，法國依舊有母嬰品牌。我們母嬰人之所以現在感覺難，是因為我們正處于下一周期的攀升階段。
沒有朝陽產業和夕陽產業，只有朝陽思維和夕陽思維！母嬰群體的需求變化，形成了新的業態。所以只要你跟上潮流，母嬰行業對你來說就是朝陽產業。
《母嬰2024“寒武紀”見實：守住基本盤》母嬰前沿創始人·包亞婷：
未來可能進入經濟最糟糕的5年，所以我們要進行降本增效。只要是年輕人去的地方，一定是我們產業的方向！5萬家精品小店，是非常值得品牌方重視的！只要你能合作1000家，他們一年就能為你創造1個億銷量。
未來的母嬰店模型：奶粉紙尿褲不超過30%（引流復購），全家化營養品不低于35%（利潤），零輔食占比10%（高頻引流），棉品童裝占比15%（高頻體驗），日用洗護占比10%，玩具、孕產用品等其他5%。
嬰配粉的逆勢求生策略
隨著“以量取勝”在母嬰行業的失效，嬰配粉首當其沖受到影響。與此同時，各大品牌陷入同質化泥潭，市場競爭愈演愈烈。那么，置身其中的乳企要如何爬出低谷期？該品類該怎么玩才能有起色？
《2024，做嬰配粉行業的企業都在發力什么？》坦圖光明奶粉總經理·何康輝：
出生率腰斬、品牌集中、購買力下降，但我們的嬰配粉卻在逆增長，一方面是大品牌的影響力和過去合作的渠道有90%的渠道持續追隨，更重要的是我們團隊一直在努力“控好貨”。2020年，我們做了內碼，對付刮碼客戶；2021年，又做了紅碼，對付流氓客戶；2022年，再次升級為天眼系統，對付一件代發。這一切，就是要讓竄貨無法遁形，堅持維護代理商權益。
營養品的打爆指南
近年來，“健康管理”觀念逐漸深入人心，也如同磁石般吸引了眾多品牌進局押注，由此也形成了百舸爭流的景象。面對這一機遇，母嬰人要如何把握這個機會點，趁此優化營收品類結構，同時拓展目標人群？
《內卷亂斗的當下，母嬰營養品如何成為營收利劍》金斯健貝創始人·楊延超：
營養品行業很卷，尤其是基礎營養品。在這種情況下需要所有人共同發起自律，不要過分去卷價格問題，我一再強調沒有最低，只有更低。合理的利潤，才能讓生態鏈健康良好的發展。
真正要做好調理，要沉淀下心來，一點一滴主動去學習，而不是打卡裝門面；連鎖要尋找能夠培養出來的員工，并把他們當作利益合伙人；而品牌創始人自己，則要躬身入局。跟隨時代、緊跟時代、擁抱學習，你才能讓營養品成為門店真正的營收利器。
《千億級減脂賽道：母嬰升維鏈接全家營養首選突破口》恬橙創始人·陳杰：
以過敏為原點，去打造從兒童到全家的“輕營養”。我個人是不建議母嬰人做“全家營養”的，因為你干不過藥房和營養師。我們要做的是輕營養，它不是治療、不是干預。像一些基礎類的維生素產品，它就屬于輕營養。
過敏的第一市場是免疫，第二市場是呼吸道，第三市場是減脂。減脂是個大市場，兒童和成人都需要。2019-2023中國功能型瘦身食品市場規模及年均復合增長率19.9%。這個數據意味著，只要你做這個事情，就能掙到錢！
專業度提升的正確路徑
在千店一面的產品和服務面前，母嬰從業者們只有找到差異化核心優勢才能擺脫激烈競爭。于是，母嬰行業里打響了一場關于“自進化”的戰役。可要知道，專業知識的積累不僅要有體系學習，更要循序漸進。那么，專業水平如何有效提升？又怎么把握住當前以專業驅動轉型的機遇呢？
《AI技術賦能母嬰，母嬰人專業化進階的可復用模型》洪龍科技董事長·陳光永：
母嬰門店做全家的健康管理，對比原來賣奶粉、尿片的模式是截然不一樣的賽道。所有人都面臨的挑戰就是學習，但培訓專家導購是個偽命題！因為你要把學渣培養成學霸，那是反人類的，所以不可能拿到結果。
作為品牌方要解決兩點：一是解決消費者的服務交付問題；二是幫助B端解決c端的需求。其中，B端的交付非常難。一是要改變觀點，要去學習；二是工具思維，我們研發了“家庭健康能量站”和“劍橋博士online”。用看得見的專業，讓母嬰實體能更輕松、便捷地為所有客戶提供全年齡段的精準健康調理智能中樞系統。不用導購員慢慢找資料去查了，把80%-90%解決不了的全解決了。
《中醫調理陪跑式賦能，特膳師晉“勇者之戰”》特膳師創始人·程海：
在“健康中國2030”規劃下，藥食同源正步入黃金發展期。從2024年Q1來看，中國藥食同源行業市場規模同比增長31.54%，至122.54億元。但現在母嬰人進入了一個誤區，就是考中醫師證，然而考證并不簡單，許多專業院校學了很多年的大學生都沒有考下來，希望大家回歸到原來做營養品的思路。你把消費者的需求辯證做好，把真正的產品做好，你是不擔心透支消費者信任的。把消費者認知提升，就是母嬰行業是最好的切入點和承接點。
拆解爆文引流和直播帶貨的營銷玩法
當前，消費路徑的多元化推動線上線下融合成為大勢所趨。因此，母嬰門店若欲捕捉更多新增量，就必須重新審視連接“人”與“貨”的橋梁——“場”。這不僅能有效擴大門店的經營半徑和用戶規模，更能為門店開辟一條“創收增效”的新路徑。那么，在抖音、小紅書兩大社交平臺如何正確“撈”到用戶。
《直播帶貨只是表象，深度解碼抖音營養品億級打品的底層邏輯》抖音“奶爸字典”創始人/微谷云集團總經理·海康：
2024年抖音已經很難做了，今年我一個月要花400萬-500萬花在抖音千川上，但如果ROI做不到4的情況下肯定就要虧錢。品牌不充錢沒法做，更別說母嬰店單靠一部手機就想發財，那更是不可能的。
當然，抖音是個很大的市場，要做好先選賽道，從用戶痛點出發和需求選擇；然后選產品，用專業替代賣貨；再選打法，用FACTS矩陣經營，即有陣地自營、主題活動、頭部大V、商場運營、達人矩陣。
給品牌商的抖音建議，在細分領域深耕，在垂直類目打井，打造超級爆品，成為小眾王；給門店老板的抖音建議，同城引流、私域運營、賽道細分。
《母嬰品牌做小紅書爆文引流的邏輯體系：不為做而做！》易美傳播集團聯合創始人·大林：
生育決策越謹慎，越離不開小紅書，8800w的媽媽群體在小紅書尋找科學育兒的方式。但創業品牌要想在小紅書作出成績，必須找對小場景、關注小人群、解決小問題，找對差異化人群才會得到快速的響應。例如，薇諾娜寶貝×問題肌寶寶。
我建議大家做小紅書要重視真實口碑，也要重視流量加持。不要為了好看，瘋狂做素人、玩命投硬廣、只看爆文率。做爆文的提前是，想好給誰看，想好怎么看，想好看后反應，然后將N個產品賣點轉化為有閱讀感知的賣點，為消費意向加碼。
用機會品類打開新增長
隨著經濟水平的顯著躍升和科學育兒的深入人心，新生代父母普遍愿意給孩子提供更優越成長條件。所以母嬰市場上的重點消費品類，不再集中奶粉和紙尿褲上，而是進入了百花齊放的時代。那么，如兒童粉、零輔食、洗護等這些機會品類，究竟要怎么做，才能為業績上增色？
《兒童粉大玩身高管理賽道：布局、差異和新紅利》彼格高總經理·高興：
2022年后兒童奶粉品類每年保持不低于30%的增長，這意味著做這個賽道的從業者幾乎是被推著“飛”。但需要注意的是，“長高管理”和“長高”不能畫上等號的，如果我們今天只賣一款長高奶粉，或者賣一個基礎營養素的鈣和D3，跟消費者吃了能長高是不合理的。
彼格高絕對不是在賣一款兒童奶粉，而從六維通過六維的身高管理理念，圍繞運動、情緒、睡眠、營養、中醫調理等。在品類上做了拓展，并將數據化檢測與產品相結合，打通專區、專營店、驛站、門診鏈路。用專業，重塑身高管理行業。
《科學育兒時代，零輔食品牌如何煉就“可持續”基因》Little Freddie小皮企業事務副總裁·吳賈鋒：
我認為輔食應該有的樣子是，原料有高要求、質量管理足夠嚴格、自主進食的安全性，膳食要具備多樣化。它不是簡單的大人吃的東西，而是具有它的價值。
事實上，輔食行業是難做的，是“雙有一非”，即拿到生產資質的只有100家，有人群和年輕的限制，并且非剛需。如果要問零輔食品牌如何煉就“可持續”基因，對于小皮來說就是做好產品，用好食材，堅持ESG，嚴格管控生產和加工全過程。
《功效型洗護在母嬰群體中的臨床驗證》敏愈力親研專家/山東大學齊魯兒童醫院皮膚科主任·史傳奎：
功效護膚賽道不好“闖”了！它需要回歸功效；回歸場景，如果你要做醫美，它的功效就是美白、祛斑、提亮膚色；如果是醫學，就要面對激光術后的病人，濕疹皮炎的病人；如果是皮膚科，就要針對皮膚科所有的疾病。需要回歸消費者心智，我們咨詢要要醫學化，護膚要達到藥品化，要做管理周期化，做好隨訪。
高質量團隊如何養成？
“三分戰略，七分執行”一直是企業經營的重點，因為無論多好的戰略布局，如果沒有人來付諸實施，都會變成紙上談兵。那么，母嬰店要如何管理和激勵人員，打造出高效的執行力？
《員工是企業最大的財富，母嬰店如何正確強化內驅力》小飛象創始人·馮紅衛：
我認為正確強化內驅力，就是對員工好、工資高。2023年度一線團隊的薪資，育兒顧問崗位平均最高是7208元/月、促銷員崗位平均最高是2926元/月。小飛象的招聘主要看的是人格特質，找到那些積極、樂觀、有上進心的人，因為這是先天的，而像專業技能這些我們會在后面培訓的。我們也做了績效，但這并非是工資獎懲，而是讓員工在反饋中進步。
脫口秀·商貿女頂流大話母嬰
當前，人口紅利消失帶來了整體市場的消費收縮、門店數量減少又致使庫存難以減壓，再加之渠道扁平化所帶來的沖擊……利潤薄、賬期長、要求多、壓力大成為經銷商們難以回避的痛點。那么，如何打破僵局，重新找到增長極？
《品牌方需要經銷商和母嬰店形成“渠道共生”》廣東億百創始人·周雪蘭：
10年前渠道為王，10年后品牌和門店大喊去中間化。這背后有諸多原因，如產品過剩和信息透明等等，但我認為終極的競爭是成本的競爭，所以“去中間化”是必然現象，因為現在的門店不缺產品。我們億百能活得不錯，得益于兩個優勢：市場洞察力和超強執行力。同時，持續做好服務賦能。
《新生代經銷商的選品邏輯：顏值、科研和服務是基底》山東顓麟商貿總經理·崔璀：
所有服務商面臨的問題是缺少一個專業化的團隊和專業化的落地長期有效的思維邏輯。當他拿到一個品時要思考如何迎合當地的渠道，如何迎合當地的門店，甚至當地的消費能力，這都是我們要深度思考的。
從去年年底到今年，我們做了兩個事情：一是品類的細分化，主要的門店端的營養品板塊；二是模式升級，做被客戶依賴的服務商。為此，我們做了很多細致化課程，相當于我們完成了品牌方的垂直服務落地第三端的服務。
《和母嬰店打成一片，和品牌方“較真”，是經銷商的本能》天津鴻鯤鵬商貿創始人·吳坤：
我在選品牌合作時會看三點：第一，品牌為了哪個場景而生；第二，品牌在做消費者口碑；第三，產品具備差異化。門店選擇經銷商，經銷商選擇品牌，三方聯動，才能大家都好。未來30年的錢，從斗爭中來。只會掙差價的經銷商，死也是活該。只要你忙起來，就能活得很好。所以這兩年，我增加了營養師，與醫院達成了合作，邀請醫生去門店做義診，為我的客戶引流，幫助他們業務增長。
坦白局·《大連鎖玩整合成為竄貨商和批銷商，這讓經銷商怎么活？》
在新市場環境下，許多母嬰門店紛紛以抱團的方式，讓中小門店變大，讓大連鎖變更大。通過于此，來掌握更重的話語權，甚至直接對接品牌來爭取更多的權益，包括更低拿貨價格、定制自有產品等。而夾在中間的經銷商，似乎成為唯一“受傷”的群體。那么，經銷商要怎么找回自己的價值，未來的路又在何方？
寶貝天下創始人·劉江文：
整個行業進入了負毛利的時代，大家都在找出路。我個人是擁護整合的，因為有人不躺平、敢摸索很好。而且行業亂象一直都有，但有壞的肯定也會有好的。以寶寶天下來說，我們沒有任務壓力，只要頭部連鎖，而且要交保證金、簽市場行為公約。我們不能把市場秩序解決，搞定制是失去任何意義的。我們是希望幫助原先虧1-2個點的每一個供應伙伴，現在賺5個點，反過來掙了2-3個點。
寧波安仁商貿總經理·林樂天：
作為代理商，我是歡迎強勢大連鎖整合進來的。我們在一個環節進行匹配，如需要我們去做服務體系，或者需要我們做門店的陳列等，不只是配送的，利潤就會更高。如果單單幾個分公司做配送，那利潤就很低，看你做什么樣的事情。
溫州萬興國際母嬰連鎖創始人·廖勇：
定制款在我那里賣不了，因為我的店比較高端，做的是大品牌，需要有服務的品牌和經銷商。但對于大連鎖整合，做不好是很坑的。一個國際大品牌做得非常好，一年做五六十億，但現在有16個億的貨在倉庫，就是因為它合作的某個大連鎖要把貨在全國鋪開，經銷商不干了，這也是向大家打一個警鐘。
四川品潤科技創始人·梁永交：
川渝大連鎖整合的很多，我個人是支持整合的，因為母嬰行業缺少話語權重的大連鎖，只要有利于行業就不是壞事。而且我認為，整合干不掉代理商，因為大連鎖整合的是單品、標品，而且他們的目標是大品牌。做新興品類和中小品牌，他們的投入產出品太低了，所以他們還會尋求代理商的服務，這是永遠無法被撼動的。
江西智瑞嬰童總經理·吳根興：
大連鎖有大連鎖的生存之道，消費者會自己了解奶粉，所以這也讓母嬰店推奶粉沒有太多的能力。所以我們現在轉型做了特醫，大連鎖整合也沒有沖擊到我們。
想要成為什么人，就努力靠近什么樣的人。在這場集結了母嬰賽道精英的盛會中，實戰派操盤手、抖音和小紅書大咖、母嬰私域達人、優秀連鎖、實力店主、行業專家、經銷商等各路嬰雄紛紛帶來毫不保留的干貨分享。相信這會讓參與者跳出個體視角，實現思維上的破冰與行動上的突圍！
