文 | 陶魏斌

1902年，一家叫做梅西百貨的新商店在先驅廣場開業。

某天晚上，羅蘭·哈斯·梅西——梅西百貨的創始人，和女兒步行回家。當走到百老匯的帳幕前時，他停了下來并對女兒說：

弗洛倫斯，你記住這個地方和我今天說的這句話，半個世紀后，紐約的商業活動將集中在這里——這里將成為這座美麗城市未來的商業中心。

梅西的遠見是正確的。此時，一個進入曼哈頓的宏偉計劃已經擺在了賓夕法尼亞鐵路公司的議事日程上，很快，每天將有16萬人通過鐵路進入紐約。

“看見明天，并敢于下注。”梅西獨有的這個能力，讓他的成功來得很快。

更具體地說，梅西的成功源于他對當時美國的城市化趨勢，以及紐約和先驅廣場在城市化過程中所扮演的角色的準確判斷。

這種遠見讓他在為新商店選址時，敢于以25萬美元的天價購買一個30英尺×50英尺的突出“尖角”，并且堅信它是打開整個先驅廣場的“鑰匙”。

如果說梅西百貨代表的是美國“黃金時代”消費浪潮的繁榮，那么在20世紀60年代初，IBM則詮釋了預見計算機時代的遠見——在四年時間里，這家被稱為“藍色巨人”的計算機公司，投入了超過50億美金去開發新一代的計算機，這筆研發費用甚至比當時美國花在原子彈上的經費還要多。

公司上下反對者當然大有人在。

但是，IBM的決策者沒有退縮，繼續堅決而果斷地向前推進。1964年，終于推出了劃時代的IBM 360系列，獲得了巨大成功。

正是這一成功，使IBM公司在世界市場上確定了決定性的、不可動搖的統治地位。

視野回到中國。

在上個世紀中葉，英國劍橋學者李約瑟提出了著名的“李約瑟難題”——在進入現代社會的時候，中國的科學、技術、經濟發展為何落后于世界？

巴爾扎克說，人類所有的力量，只是耐心加上時間的混合。

是我們失去了耐心嗎？這當然不是答案。

在經歷了突飛猛進的改革開放初期之后，我們的經濟駛入了一個新時期。

某種程度上說，中國的企業是在用實踐填補“李約瑟難題”的遺憾：高鐵、5G、光伏、新能源汽車……這些行業取代了過去的襯衫和毛絨玩具。

與此同時，也誕生了阿里巴巴、寧德時代、TCL、騰訊等一批具有國際競爭力的企業。

當然，競爭依然存在——對價值鏈上游地位的爭奪，是當下中國優秀企業和企業家的星辰大海。

這是一場面向明天的競爭。

1、《黑客帝國》與諾基亞

1999年，人類正在迎接歷史上的第二個千禧年。而對未來的暢想，是那個時期大家最熱烈的討論。

這一年，《黑客帝國》上映，隨后成為有史以來最為成功的科幻電影之一。

在這部至今依然被社會學家，甚至哲學家拿出來分析的電影里，Nokia 8110成為當時那些心潮澎湃走出電影院的人，最為期待的商品。

但20多年后的今天，現在的年輕人對諾基亞幾乎一無所知。

事實上，從功能機到智能機時代，芬蘭人并非毫無作為。2008年，諾基亞收購了塞班公司，并推出了搭載塞班系統的智能手機。

技術換代帶來的市場突變，并非只有諾基亞經歷過。

同樣是在消費電子領域，一家從珠三角小城惠州起步，名叫TCL的企業，一度成為了世界彩色電視機的“霸主”，在2004年他們還收購了歐洲“老大哥”湯姆遜的全球彩電業務。

此時，WTO剛在三年前接納中國成為其第143個成員，“走向世界”和“與狼共舞”屬于那個年代中國企業家們的豪情與壯志。

和后來的諾基亞一樣，彩電銷量“全球第一”的位置剛剛坐上，TCL就遇到了電視顯示技術由CRT向LCD迭代的問題。

曾經的產業優勢迅速被攤薄，TCL也遭遇了創立20多年來的首次虧損。

當時作為一家近萬人企業的“船長”，TCL創始人、董事長李東生痛定思痛，在付出了巨大的代價后意識到，技術差距是企業發展中必須解決的問題。

2005年，TCL在集團層面成立工業研究院，加強上游和行業前瞻性核心技術的研發。

一年后的2006年，Mini LED技術研究開始立項推進。

2009年，TCL上馬華星光電（現TCL華星），向上游半導體顯示面板業務進發。

“中國企業必須要強化自主創新能力。”多年以后，李東生解釋說，“解決技術難點沒有捷徑可走，要靠持續的投入與積累來提高競爭力。”

這并不是一件容易的事，連公認的跨國巨型企業諾基亞，都陷入了左右互搏的狀態，并最終導致了在戰略上的不夠堅定。

這樣的企業并不在少數。

我們前面提到的梅西百貨，甚至包括IBM，這家穿越過多次周期的科技巨頭，在遇到消費電子產業轉移的過程中，也只好忍痛收縮戰線，賣掉了個人PC業務。

顯然，要做常青樹企業真的非常難。

2、既要洞察“明天”，也要“敢為”

1946年，彼得·德魯克在《公司的概念》中，講述擁有不同技能和知識的人：在一個大型組織中怎樣分工時，分別描述了兩類人——管理者和熟練技工。

卓越的管理者的能力，在于發現市場機會并能持續為這個目標去追趕。

這是一種戰略的直覺。

1886年，通用汽車公司的創始人威廉·杜蘭特，在收購馬車彈簧懸掛專利許可證時不需要戰略；

1939年，比爾·休利特和戴維·帕卡德，在加利福尼亞的愛迪生大街的一間車庫里，成立惠普公司時不需要戰略；

1998年，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，在車庫創業時，他們關心的是技術、應用，甚至是房租的問題，而不是戰略。

所有大型企業都經歷過從0到1的過程，在這個過程中，企業不關注戰略，更關注如何生存下去。

2003年12月，海南，任正非身穿沙灘褲跟花襯衣，跟摩托羅拉中國區的負責人走在一起。當時兩個人在沙灘上走著，一起談著關于華為的收購案。

他們甚至在策劃如何開一個隆重而友好的新聞發布會。

那一年，任正非59歲，“16歲”的華為此時正面臨嚴峻的內外挑戰，而任正非正身心俱疲，壓力巨大。

但陰差陽錯的是，這樁原本鐵板釘釘的交易，最后卻因為摩托羅拉高層的變動而告吹。

誰能想到，自認無路可退的華為，此后神奇地置死地而后生。

商學院的教授們，找到了華為當時的“關鍵決策”：把技術看得比什么都重要。任正非每年把利潤的10%投入在“技術”這件事上。

如今大名鼎鼎的芯片海思，就是當年任正非在2004年為未來布下的棋子。

對面向明天的技術，毫不猶豫地敢于“重注”。這也是TCL的李東生的選擇。

在智能終端領域，TCL實業以智慧顯示為核心，深化全品類智能物聯生態布局，圍繞關鍵技術領域持續投入研發資源，以及布局Mini LED、量子點、AI、IoT、OS、AR/VR、新材料、5G、云計算、智能制造等技術領域，構建核心競爭力。

在半導體顯示領域，TCL華星圍繞印刷OLED、QLED以及Mini LED等新型顯示技術、關鍵材料和設備領域，持續加大研發投入，與國外領先企業已消除技術代差，正在成為引領顯示技術變革的領先者。

在新能源光伏領域，TCL中環在210大硅片和疊瓦組件及相關技術和生態領域已建立國內領先優勢，實現光伏單晶硅片出貨量全球第一，并完全掌握了N型硅片的制備和量產技術。

而在曾經遭遇滑鐵盧的電視領域，TCL一樣高歌猛進，在今年的CES上，TCL發布的最新款115英寸Mini LED電視，已有超過2萬個獨立控光分區。

18年前布局的Mini LED技術，正以其在亮度、成本、灰階過渡和使用壽命上的優勢，迅速成為市場主流。

奧維云網（AVC）總裁兼消費電子事業部總經理翁振華表示，從2021年起，Mini LED已成為推動電視畫質升級的主要技術方向之一，市場份額連續3年翻倍增長。

洛圖科技首席運營官王育紅預計，2024年Mini LED電視的出貨預計將達到659萬臺，超過OLED的640萬臺，2025年將達到1000萬臺。

卓越的管理者，除了洞察“明天”之外，還需要“敢為”。

如果你去統計最近6年TCL在技術研發上的投入，就會發現這個數據，已經達到了600多億。光過去一年，就有140多億，這也是TCL歷史上研發費用增長最快的幾年。

成功者已經告訴我們，所謂戰略，是跨過企業生死線后，對“明天”堅定和持續的投入。

3、“耐心資本”和新質生產力

今年4月底，在中共中央政治局會議的新聞稿里，“要積極發展風險投資，壯大耐心資本”成為了第二天很多媒體解讀的頭條話題。

隨后，國家通訊社新華社在一篇報道中，這樣寫道：

“耐心資本”與新質生產力都體現了經濟發展的一個道理：要有前瞻眼光，更要有戰略定力，不畏風險挑戰，堅持做正確的事，在長期投入與堅持中結出碩果。

而就在前幾天，央視《大國品牌》播出了以TCL為主題的《敢為明天》的專題片。

某種程度上說，“敢為明天”蘊含的內容和“耐心資本”、新質生產力不謀而合。

“隨著中國經濟邁入新的發展階段，中國式現代化賦予了中國企業新的命題。”在一次采訪中，李東生談到了他對企業使命的理解。

“未來，TCL將繼續堅持創新驅動發展，不斷加大研發投入和科技攻關，對標世界一流企業，在高科技、重資產、長周期的國家新興戰略產業深耕發展。”

如果我們再做一個解讀，就會發現，這其中有來自TCL自身40多年突破創新的“經驗之談”，比如研發投入、科技攻關，也有“世界一流企業”帶來的啟示，特別是在“走出去”全球化上的思考。

據統計，目前中國工業產出已占全球30%，中國企業已急需思考產業鏈的全球化布局問題。“（要）從輸出產品到與當地共建工業能力，以全球化經營打破國際貿易壁壘。”李東生說。

顯然，這種模式，既發展了中國，也造福了世界。

這是對“明天”的判斷，也是企業可持續發展的戰略思考。如今，綠色發展也融入到TCL的長期業務和全球化品牌戰略。“綠色發展不是可選項，而是一個必選項。”在很多場合，李東生都是如此表態。

事實上在光伏領域，TCL中環實現了最新的G12硅片的規模化量產，打造了光伏行業N時代的加速器。

從2001年多哈會議上的“入世”，到2008年金融海嘯帶來的全球危機，再到如今“新一輪科技革命與產業變革”帶來的新挑戰，每一次的“危”，都存在著新的“機”。

一個真實的情況是，當下世界的價值鏈分工，已經發生了很大變化。

在過去，這個價值鏈是一個三角形：美國在上端，集中于研發和金融；德國和日本在中端，集中于高端制造；中國和印度在底端，集中于制造業加工和服務加工。

但現在，從全球價值鏈的角度來講，中國已經開始全面替代日本和德國，與美國的差距也在不斷縮小。

要想去到“明天”，意味著需要有前瞻性的判斷來找到方向，意味著需要為此敢于持續投入來得到能力，也意味著這是一條可持續發展之路——這三者缺一不可。

此刻的中國，需要的就是一批“敢為明天”的企業，他們能給世界的新發展提供中國答案。