文 | 山核桃

過去幾年，一提到“中國式創(chuàng)新”，人們腦海里越來越多地出現(xiàn)了無數(shù)令人激動澎湃的“創(chuàng)新大事件”。

被網(wǎng)友戲稱為「爭氣機」的國產(chǎn)大飛機C919相關(guān)零部件的國產(chǎn)化率達到了60%；“遙遙領(lǐng)先”的華為憑借著中國強大的供應(yīng)鏈支撐，讓科技的火光再度閃爍；而以比亞迪為代表的中國新能源車企開始加速出海布局；國產(chǎn)家電品牌也在2024 國際消費電子展（CES）上大出風(fēng)頭......

而無論是國產(chǎn)大飛機C919的起飛，華為的“遙遙領(lǐng)先”，還是中國家電和新能源車企出色的全球化成績，這些代表著中國創(chuàng)新力的大事件背后都指向了一個關(guān)鍵詞——供應(yīng)鏈。

比起站在前臺的中國品牌，供應(yīng)鏈雖然是一場看不見的「隱秘戰(zhàn)爭」，但卻是支撐它們實現(xiàn)增長的底盤，而圍繞供應(yīng)鏈端的一系列順勢而為的創(chuàng)新也無疑決定著中國品牌們的未來。

1、中國品牌突圍，中國供應(yīng)鏈進化

回望過去，中國品牌們之所以能收獲“遙遙領(lǐng)先”的高光時刻，這背后與長期的自我進化離不開關(guān)系。

過去幾年間，隨著消費整體環(huán)境進入結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型，在一個強調(diào)分化與理性的消費年代里，無論是在低價中尋生存，出海找增量，還是對內(nèi)降本增效，開源節(jié)流......在這條自我進化之路上，中國品牌們嘗試轉(zhuǎn)型升級的動作可以被歸納為兩個關(guān)鍵詞：穩(wěn)進和向新，前者對內(nèi)，后者對外。

“穩(wěn)進”主要是修煉內(nèi)功，對生產(chǎn)、渠道、營銷等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行降本增效，聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)，關(guān)注成本環(huán)節(jié)，強調(diào)利潤原則。

“向新”則是強調(diào)體驗優(yōu)化，中國品牌們一方面卷時效，尋求更快的速度。另一方面，則是卷市場，無論是布局全渠道，還是高頻創(chuàng)新品，本質(zhì)上都是為了深入滿足需求，搶奪更多用戶。

穩(wěn)進向新，中國品牌在進化，中國的供應(yīng)鏈也在進化。

以脫胎于美的集團，如今已完成從“企業(yè)物流”向供應(yīng)鏈科技企業(yè)轉(zhuǎn)變的安得智聯(lián)為例，從2000年創(chuàng)立之初，針對供應(yīng)鏈服務(wù)模式的探索與進化，就是這家企業(yè)的核心主線。

發(fā)展早期，安得智聯(lián)除了服務(wù)于美的內(nèi)部的物流需求外，還以智慧物流的方式深度參與推動了美的內(nèi)部最重要一次變革——T+3模式。在能力的進化下，安得智聯(lián)加快從“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)型， 將自身能力形成產(chǎn)品體系，面向社會開放，沉淀下核心方法論——“1+3供應(yīng)鏈服務(wù)模型”。

區(qū)別于模式單一且孤立的物流服務(wù)，安得智聯(lián)“1+3”更全面、也更先進。一方面，所謂的“1”，也就是全鏈路，解決了過往品牌在傳統(tǒng)渠道體系下BC訂單分作兩套履約的問題，從長鏈到短鏈的變化，以簡馭繁，更適應(yīng)了中國品牌當下謀求全域經(jīng)營的實在訴求。

另一方面，所謂的“3”，則是包括了一盤貨、送裝一體和生產(chǎn)物流三大供應(yīng)鏈解決方案，恰好對應(yīng)了安得智聯(lián)所深耕的快消、家電、家居、3C等領(lǐng)域。

商流推動物流變化，安得智聯(lián)伴隨美的實踐成長，本就對商流的變動極為敏銳，因此這份“甲方視角”也讓安得智聯(lián)能先人一步捕捉客戶需求，并將需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)的產(chǎn)品解決方案，對外進行輸出。

反映在安得智聯(lián)身上，就是逐年增長的行業(yè)認可度與成長性。「財經(jīng)無忌」了解到，安得智聯(lián)近年來外部業(yè)務(wù)的年復(fù)合增長率均在40%左右。2023年，安得智聯(lián)外部客戶占比已超六成，到2025年，這一比例有望超七成。

數(shù)字之外，安得智聯(lián)的例子也說明了，專業(yè)的事要交給專業(yè)的人去做，這是中國供應(yīng)鏈與中國品牌進化與前進的確定性趨勢。

2、“安德創(chuàng)新”如何幫助中國品牌打贏“價值戰(zhàn)”？

當中國品牌與中國供應(yīng)鏈形成更緊密的協(xié)同，“如何做”則成為了下一步更關(guān)鍵的命題。

穿越周期的關(guān)鍵在于回到本質(zhì)，思考企業(yè)核心價值。這也是為什么，盡管消費行業(yè)一直被“價格戰(zhàn)”的硝煙籠罩，但“反內(nèi)卷”與“高質(zhì)量發(fā)展”依舊成為業(yè)內(nèi)人士提及的高頻詞。

安得智聯(lián)總裁梁鵬飛也表達了類似的觀點。他認為，未來大規(guī)模的增長將越來越難，謀求有質(zhì)量的增長才是唯一的方向。“如何在巨變中認清變量和常量，哪些是本質(zhì)因素，找到高質(zhì)量增長的方法，才能穿越周期，化危為機，實現(xiàn)新增長。”梁鵬飛說。

而承擔(dān)基礎(chǔ)價值的供應(yīng)鏈企業(yè)，也必須要思考一個核心命題：如何幫助中國品牌打贏這場“價值戰(zhàn)”？畢竟，一端是充滿不確定性與多元化的消費者需求，另一端則是不同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)內(nèi)部亟待重構(gòu)與升級的供應(yīng)鏈模式。

如何破題？在「財經(jīng)無忌」看來，以小見大、以智見長、以人為本的“安得創(chuàng)新”是一個可供參考的案例。

首先，區(qū)別于快遞快運行業(yè)依靠“以量換價”所形成的強規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈物流企業(yè)由于直面產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)客戶，行業(yè)與定制化屬性更強，規(guī)模效應(yīng)較弱，這也決定了客戶更看中的是供應(yīng)鏈物流企業(yè)對行業(yè)、對業(yè)務(wù)的理解。

梁鵬飛也曾有個類似的比喻：“要做好這一行業(yè)，不能只是挖一條淺淺的溝，而是要打一口深深的井。”而所謂的“打井”反映在安得智聯(lián)的創(chuàng)新上，就是一種“以小見大”的理念。

不同于“既要又要”的思路，安得智聯(lián)在擅長的泛快消、家電家居等行業(yè)，打一口深深的井，通過打磨解決方案，圍繞客戶價值做精做深。

安得智聯(lián)的“一盤貨”模式就是一個理解“以小見大”理念的好切口。

“一盤貨”并非新鮮概念，本質(zhì)上其實是指通過對企業(yè)內(nèi)部庫存、物流和供應(yīng)鏈資源的統(tǒng)一管理和優(yōu)化，更快地應(yīng)對市場變化。而中國品牌對“一盤貨”需求的遞增，其實源自傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式在新時代的失效。

一方面，消費渠道的變革，很多品牌線上線下供應(yīng)鏈體系往往“兩張皮”，這種區(qū)隔導(dǎo)致了壓貨、竄貨等問題頻發(fā)，因此亟需通過線上線下“一盤貨”，實現(xiàn)BC一體化。但另一方面，實現(xiàn)上述“一體化”也有很多現(xiàn)實難題，自建如此龐大的履約體系既需要底層“倉、干、配”等基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，也同樣需要強大的數(shù)字化能力，這顯然對很多品牌來說是一道不可能完成的難題。

正因難度大、挑戰(zhàn)多，品牌方更需要與如安得智聯(lián)一樣的企業(yè)強強聯(lián)手。而從2019年至今，安得智聯(lián)花費5年時間，將“一盤貨”模式推廣至制造、家電家居、3C電子、日化、消食飲品等多個行業(yè)，不斷打磨與探索更適合企業(yè)的個性化、精準化的“一盤貨”模式。

安得智聯(lián)和青島啤酒的合作案例，就是一個“磨”出來的典型案例。

在青島啤酒從傳統(tǒng)快消企業(yè)轉(zhuǎn)型為數(shù)字化企業(yè)的過程中，安得智聯(lián)的“一盤貨”也起到了關(guān)鍵作用。

在河南，青島啤酒工廠多、經(jīng)銷商倉庫多、終端門店也多，在實行“一盤貨”前，一瓶青島啤酒從出廠到消費者終端，需要經(jīng)歷多級經(jīng)銷商的流通，數(shù)次搬運下，也大大增加了品牌的庫存與損耗成本。

為了解決青島啤酒的痛點，2020年，安得智聯(lián)組建項目團隊，在深入調(diào)研后，為青島啤酒定制規(guī)劃了“一盤貨+共配中心”的解決方案。

一方面，安得智聯(lián)幫助青島啤酒建立了大區(qū)共配中心，引入經(jīng)銷商/代理商實行“統(tǒng)倉統(tǒng)配”，從工廠直發(fā)至共配中心，再到分銷門店，通過“兩級跳”直接到終端門店，有效縮短了鏈路。另一方面，安得智聯(lián)以一日三配等方式，支持青島啤酒實現(xiàn)了產(chǎn)品保鮮，避免品牌不必要的損耗。

推動“一盤貨”后，青島啤酒除了能更快地響應(yīng)市場需求外，經(jīng)營效率、資產(chǎn)狀況都得到了顯著提升。更短的鏈路、更少的庫存與更少的損耗下，原本被企業(yè)內(nèi)部定義為“成本中心”的供應(yīng)鏈成為了能夠帶來增值的“價值中心”。

像青島啤酒這樣借助安得智聯(lián)在供應(yīng)鏈端實現(xiàn)躍變的案例還有許多。截至目前，在安得智聯(lián)服務(wù)過的超3000家品牌企業(yè)中，“一行一策，一企一案”已成為現(xiàn)實。如家居行業(yè)的顧家、林氏木業(yè)，家電行業(yè)的奧馬，3C行業(yè)的聯(lián)想等。

細化到泛快消行業(yè)中的具體品類，如日化行業(yè)的露樂、食品行業(yè)的中糧、雀巢、徐福記等，酒水行業(yè)的劍南春等，也都選擇將優(yōu)化供應(yīng)鏈的任務(wù)交給安得智聯(lián)。

除了“以小見大”，安得智聯(lián)的另一重創(chuàng)新則體現(xiàn)在“以智見長”上。

企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)源自供應(yīng)鏈流程，數(shù)智化水平的高低也決定了供應(yīng)鏈管理能力的深淺，因此，得“供應(yīng)鏈者”往往能得“數(shù)字化轉(zhuǎn)型天下”。

但從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈跨越至數(shù)智化供應(yīng)鏈，中間也有諸多難題。譬如，如何打通不同業(yè)務(wù)場景間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，這考驗供應(yīng)鏈服務(wù)商的數(shù)字化能力與對行業(yè)業(yè)務(wù)場景的理解。在業(yè)務(wù)與運營實現(xiàn)數(shù)字化的基礎(chǔ)上，又如何讓數(shù)字化真正輔助經(jīng)營決策？

針對上述難題，安得智聯(lián)給出的解答分為三層——

一是在基礎(chǔ)層，安得智聯(lián)依托一體化供應(yīng)鏈服務(wù)的數(shù)智化底盤和“倉干配裝”運營網(wǎng)絡(luò)，幫助客戶實現(xiàn)全鏈路全流程的數(shù)智化；

二是在業(yè)務(wù)層，安得智聯(lián)將數(shù)字化技術(shù)與數(shù)字化資源集成為標準產(chǎn)品與方案，針對具體業(yè)務(wù)場景的痛點，實現(xiàn)降本增效；

三是在價值層，讓數(shù)智化能力輔助企業(yè)內(nèi)部決策和經(jīng)營，實現(xiàn)商業(yè)模式或管理模式的升級。

如何破題？家居品牌顧家與安得智聯(lián)共同打造的F2C（Factory to Customer，從工廠到客戶）數(shù)智化物流就是一個“以智見長”的案例。

包括顧家在內(nèi)的家居行業(yè)在線上線下一體化趨勢下，在供應(yīng)鏈管理上面臨許多痛點。一方面家居行業(yè)品類多，非標特性又導(dǎo)致物流運作難度大，貨物破損、產(chǎn)品不齊套等問題經(jīng)常困擾家居品牌。

另一方面，由于行業(yè)集中低，家居品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型尚屬初期，在倉儲、包裝、運輸、配送等環(huán)節(jié)常常缺乏標準化的服務(wù)流程。

以顧家為例，特別在應(yīng)對淡旺季銷售時，供應(yīng)鏈管理的痛點就會影響實際經(jīng)營，發(fā)貨不齊套、產(chǎn)品破損、配送不準時等問題降低了消費者體驗，最終又轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的成本端。

而安得智聯(lián)的破題思路正是圍繞前文所提到的三層。

首先，在基礎(chǔ)層，借助安得智聯(lián)的數(shù)智化底盤與“倉干配裝”運營網(wǎng)絡(luò)，幫助顧家打通了生產(chǎn)端、物流端、渠道零售端的整條鏈路，實現(xiàn)了流通端到送裝末端的一體化服務(wù)。

與過去依賴專線物流的單一和分散模式相比，安得智聯(lián)助力顧家實現(xiàn)了“更優(yōu)倉網(wǎng)規(guī)劃下的更優(yōu)成本”，整體來看，既提升了品牌對消費者的響應(yīng)時效，也優(yōu)化了庫存表現(xiàn)。

其次，在業(yè)務(wù)層，安得智聯(lián)針對顧家具體業(yè)務(wù)場景的痛點，以數(shù)智化能力“對癥下藥”。

倉儲規(guī)劃和齊套管理就是兩個典型場景。

過去顧家由于缺乏品類規(guī)劃與分析，倉儲利用率亟待提升。安得智聯(lián)通過對顧家發(fā)運數(shù)據(jù)的分析，幫助其優(yōu)化倉儲布局，規(guī)劃立體貨架，避免了空間資源的浪費，據(jù)了解，在倉儲規(guī)劃上，顧家的庫內(nèi)存儲率提高了25% 。

而針對齊套管理，借助安得智聯(lián)的信息化系統(tǒng)，如WMS（倉儲管理系統(tǒng)）也提升了顧家的運營效率。

最后在價值層，安得智聯(lián)多年來深耕大件家電、家居行業(yè)，因此也更了解“顧家們”數(shù)字化轉(zhuǎn)型中“缺乏標準”的核心問題。

如在裝卸問題上，安得智聯(lián)就幫助顧家通過建立標準，加強人員培訓(xùn)，輔之視頻監(jiān)控和自研工具，提升了作業(yè)效率，降低了貨損率。

又比如，在應(yīng)對淡旺季發(fā)運規(guī)劃上，安得智聯(lián)就在人員、設(shè)備等方面，為顧家制定了更靈活和定制化的解決方案。在旺季，顧家針對非核心崗增加臨時人員、核心崗位，在淡季則是采用固定面積存儲，配備固定人員、設(shè)備。

財經(jīng)無忌了解到，目前顧家已能從容應(yīng)對淡旺季的波動，同時在品類、存放、裝卸等方面都建立了更標準化的規(guī)范。

從顧家和安得智聯(lián)的案例中不難發(fā)現(xiàn)，真正的供應(yīng)鏈數(shù)智化并非一蹴而就，而是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)場景，對運力、場地和人員的一次重構(gòu)。

而無論是以小見大，抑或是以智見長，都是方式與手段，驅(qū)動“安得創(chuàng)新”的底層邏輯實則源于這家企業(yè)的價值理念。

區(qū)別于其他供應(yīng)鏈物流企業(yè)和商流之間的單向關(guān)系，安得智聯(lián)將其定位為商流的鏈接者，用梁鵬飛的話來說就是“為好品牌找好渠道，為好渠道找到好品牌”，這是一種以人為本，做大生態(tài)的思路。

“鏈接大過于擁有，開放才是最好的路。”梁鵬飛這樣說。

3、新增長年代，如何放大供應(yīng)鏈價值？

可以肯定的是，未來，支撐越來越多中國品牌敢于入海，走向前臺，直面競爭的關(guān)鍵正是來自供應(yīng)鏈的底氣。

過去供應(yīng)鏈是短板，是中國品牌需要補課的地方，現(xiàn)在，供應(yīng)鏈發(fā)展已成為了引領(lǐng)，乃至主導(dǎo)新一階段競爭的重點維度，供應(yīng)鏈實力已經(jīng)成為了企業(yè)實力的重要衡量標準。

無論是在存量中通過供應(yīng)鏈“擠水分”，還是在增量中用供應(yīng)鏈拓寬第二曲線，在品牌們謀求更務(wù)實、更持續(xù)的新增長年代里，像安得智聯(lián)這樣具備“供應(yīng)鏈基因”的企業(yè)，無疑在未來也勢必要承擔(dān)更多的重活兒與苦活兒。

隨著供應(yīng)鏈所帶來的“溢出價值”逐步凸顯，行業(yè)在供應(yīng)鏈創(chuàng)新上，一體化、數(shù)智化、綠色化也成為了確定性的方向。

安得智聯(lián)的探索也同樣如此。

在一體化上，加速對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的變革成為關(guān)鍵。舊時代，傳統(tǒng)分銷模式下線性的供應(yīng)鏈需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)互聯(lián)的系統(tǒng)，向一體化與集約化發(fā)展，這與安得智聯(lián)“1+3供應(yīng)鏈服務(wù)模型”探索的方向一致，本質(zhì)上都是縮短鏈路，去中間化，實現(xiàn)更低成本、更高效率、更優(yōu)體驗，賦能中國品牌搭建更敏捷、更具韌性的商業(yè)模式。

在數(shù)智化上，堅持數(shù)字化投入也一直是安得智聯(lián)的長期方向。在安得智聯(lián)看來，數(shù)智化技術(shù)對供應(yīng)鏈企業(yè)來說，代表了先進的生產(chǎn)力和發(fā)展的新動能。目前，安得智聯(lián)一方面已實現(xiàn)“全鏈路、端到端”的數(shù)智化，通過產(chǎn)品和運營能力輸出技術(shù)能力。

另一面，從行業(yè)角度來看，大力押注前沿技術(shù)也成為共識，特別以人工智能、數(shù)字孿生等為代表的智能技術(shù)，正成為拉動供應(yīng)鏈物流變革的基礎(chǔ)性力量。安得智聯(lián)也在基于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等數(shù)字技術(shù)，讓物流的日常營運及要素配置變?yōu)椤翱梢暬?可量化+可優(yōu)化”，讓物流“會思考”，更聰明。

而在雙碳背景下的綠色化上，綠色智慧物流也正帶來更深遠的產(chǎn)業(yè)價值。

在安得智聯(lián)的綠色智慧物流圖譜上，無論是在綠色運輸上，與江淮汽車共同打造綠色低碳的運輸服務(wù)，還是多家通過國家一級“中國綠色倉庫”權(quán)威認證的智能倉庫......安得智聯(lián)正在通過多維度的一體化供應(yīng)鏈實踐，助力更多企業(yè)走向綠色化，為行業(yè)的綠色物流實踐提供參考方向。

與上個時代不同，中國品牌們面對如今不確定的環(huán)境，正在主動通過供應(yīng)鏈革新適應(yīng)新時代。從這一角度來說，掌握供應(yīng)鏈創(chuàng)新，就是掌握了中國品牌新增長的路徑和在未來實現(xiàn)“遙遙領(lǐng)先”的關(guān)鍵。

而找對了正確的路徑，也就錨定了未來的確定性。

而像安得智聯(lián)這樣數(shù)智化和一體化能力見長的中國供應(yīng)鏈物流科技企業(yè)也是如此，他們不僅在迅速地根據(jù)變化，去理解行業(yè)、理解企業(yè)、理解消費者，也在與時俱進更新自己的能力，找到新的解法。

而這樣的企業(yè)，也與“遙遙領(lǐng)先”的中國品牌們一樣，有著更具成長性的未來。