時(shí)間一晃而過，疫情終將過去。各大商圈、景區(qū)，甚至是街頭巷尾，都可見行人往來穿梭、車輛川流不息，部分地方更是座無虛席、大排長龍。這些在城市各個(gè)角落升騰著的煙火氣，似乎預(yù)示著消費(fèi)市場將撥云見日，迎來強(qiáng)勁復(fù)蘇。

然而，人口紅利的消失、核心人群的更替、消費(fèi)需求的變化......如達(dá)摩克利斯之劍，懸在母嬰人頭頂。在此之下，母嬰實(shí)體零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)了嚴(yán)重的兩極分化。A面是凈利腰斬、虧損裁員、狼狽離場；B面則是逆勢(shì)增長、抄底擴(kuò)張、收益翻番。

米蘭·昆德拉曾說:“永遠(yuǎn)不要認(rèn)為我們可以逃避，我們的每一步都決定著最后的結(jié)局，我們的腳正在走向我們自己選定的終點(diǎn)。”因此，面對(duì)行至水深處的母嬰行業(yè)，我們只有積極擁抱趨勢(shì)變化，快馬加鞭地革新自己，才能打破舊格局，找到新生機(jī)。

但顯然，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”之路并非坦途。大部分的母嬰人要么是舉步維艱，不知道從何處入手；要么是四處碰壁，眼前一片迷茫。但母嬰前沿在實(shí)地走訪渠道時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管大批人摸著石頭過河，但終究有人在不斷試錯(cuò)調(diào)整中成功上岸。

其中，從提升專業(yè)的知識(shí)和服務(wù)入手，通過相關(guān)增值項(xiàng)目及功能性產(chǎn)品來靈活配置解決方案，以滿足全年齡段人群個(gè)性化的健康管理需求的母嬰門店。如：「超級(jí)寶貝」的單店年銷售額超1000萬，會(huì)員制充值一天能達(dá)到幾十萬，營養(yǎng)品與奶粉占比持平達(dá)到29.8%；而「愛寶藍(lán)德」城區(qū)母嬰店能做到年銷千萬，營養(yǎng)品銷量占比高達(dá)50%以上，奶粉占比不足20%，紙尿褲基本不做引流品。

還有重視門店裝修、選品，到美陳等方面創(chuàng)新，憑借年輕感和高級(jí)感的設(shè)計(jì)，凸顯好物“精品”特質(zhì)和門店IP，吸引了大批年輕消費(fèi)者打卡的母嬰門店。如：「呵屋·呼」100多㎡的母嬰店光店面設(shè)計(jì)就砸入十幾萬，因此深受當(dāng)?shù)啬贻p父母的喜愛；奶牛布克更是花近百萬對(duì)品牌LOGO進(jìn)行升級(jí)，只是為消費(fèi)者體驗(yàn)感更好，這也讓其在疫情期間依舊能將單店年銷量做到5000萬，門店中很難賣出量的安全座椅月銷達(dá)到30+，甚至全國有500名同行想要加盟。

此外，能用20%的會(huì)員，撬動(dòng)80%的生意。如：「粉紅大象」僅100㎡的小店年銷售額超過900萬，積累了5萬名會(huì)員并將部分的客單價(jià)做到10萬，線上團(tuán)購化妝品一天就能做十幾萬銷售額；「嘉潔小鎮(zhèn)」只服務(wù)部分用戶，將“限量版、定制化”玩得出神入化，吸納了大批粘性會(huì)員。

這些母嬰行業(yè)里的“創(chuàng)新力量”，才是真正能夠經(jīng)得住一次次變革考驗(yàn)，最終能夠留下來的。他山之石可以攻玉，百家之長納以厚己。為了可以讓更多母嬰人能夠順利渡過轉(zhuǎn)型升級(jí)難關(guān)，第四屆中國實(shí)體母嬰（CEMC）大會(huì)特邀上述實(shí)戰(zhàn)大咖，以《創(chuàng)新店主快口秀:新潮母嬰夫妻店的快活生意經(jīng)》為題，和與會(huì)嘉賓面對(duì)面分享自己的成長心路，以及行業(yè)內(nèi)正風(fēng)行的新形勢(shì)、新玩法。

上坡路難走，力行則將至；頂風(fēng)船難開，篤志則必達(dá)。

讓我們竭盡全力為更好的自己而戰(zhàn)。